اساسا اسلام ، روابط بين مدير و كاركنان را به گونه اى مى پسندد كه مدير بر اساس خير خواهى و دلسوزى با آنها رفتار كند و كاركنان نيز بر اساس عشق و محبت از مافوق خود اطاعت و پيروى كنند؛ همين خير خواهى مدير، بذر محبت را در دل زيردستان مى پاشد. حضرت على (عليه السلام ) اين واقعيت را در يك جمله كوتاه اين گونه مطرح مى فرمايد:
النصيحة تثمر الود؛ ⁽³⁴⁹⁾
خير خواهى محبت به ارمغان مى آورد.
مدير نمى تواند در برابر مشكلات روحى و معنوى و نيز گرفتاريهاى مادى زندگى كاركنان بى تفاوت باشد و همچون ماشينى كه در ازاى دريافت مقدارى سوخت ، بدون احساس و عاطفه و ادراك و شعور، كار خاصى را انجام مى دهد، از آنها نيز بى توجه به روحيه و شرايطشان ، كار طلب كند. از ديدگاه اسلام ، مدير سازمان بسان پدر در خانواده است و همان گونه كه پدر نسبت به سرنوشت فرزندانش و روحيه و عواطف و گرفتاريهاى آنها حساس است و تمامى هم خود را صرف رفع گرفتاريها و تامين نيازهاى روحى و عاطفى آنان مى كند، مدير نيز بايد در قبال كاركنانش ، احساس مسئوليت پدرانه داشته باشد و آنها را همچون فرزندان خود، مورد توجه قرار دهد و به امور آنها رسيدگى كند. يارى دادن كاركنان ، در جهت فائق آمدن بر مشكلات زندگى ، چنان آنها را نسبت به مدير و سازمان دلباخته و علاقه مند
مى سازد كه آنها نيز متقابلا سعى مى كنند خيرخواهانه و همراه با دلسوزى كار كنند و چه بسا در مواردى ، دست به فداكارى در جهت خواسته هاى مدير بزنند.
اميرالمؤ منين (عليه السلام ) به مالك اشتر مى فرمايد:
ثم تفقد من امورهم ما يتفقد الوالدان من ولدهما؛ و لا يتفاقمن فى نفسك شى ء قويتهم به ، و لا تحقرن لطفا تعاهدتهم به و ان قل ؛ فانه داعية لهم الى بذل النصيحة لك و حسن الظن بك ؛ ⁽³⁵⁰⁾
آن گاه همچون پدر و مادر نسبت به فرزندشان ، نسبت به كارهاى آنها رسيدگى كن ؛ و هرگز نبايد چيزى را كه به وسيله آن ، آنها را نيرو مى بخشى ، در نظر تو بزرگ آيد، و نيز نبايد لطف و محبتى كه براى ايشان تعهد كرده اى ، كوچك شمارى ، هر چند اندك باشد؛ زيرا همين لطف و محبت ، آنها را به خيرخواهى و خوش بينى نسبت به تو، وا مى دارد.
اگر مديران از كاركنان انتظار دارند كه در زمان كار، صادقانه و به دور از هر گونه شايبه ناپاكى ، تمام هم خود را مصروف انجام بهتر وظايف خويش نمايند، آنها نيز بايد شرايط چنين انتظارى را فراهم كنند. فردى كه در محيط كار، انديشه فقر و محروميت خود و خانواده اش او را آزار مى دهد و مجبور است صبح هنگام ، در شرايطى فرزندانش را ترك كند و در محل كار حاضر شود كه جامعه اى مندرس بر تن دارند و هر لحظه در خطر از دست دادن سرپناهشان مى باشند، بى شك چنين فردى نمى تواند كار مطلوبى ارائه دهد؛ و قطعا اگر وى به دليل پريشان خاطرى ، نتوانست پيام مدير سازمان را كامل و صحيح دريافت كند و دستورهاى او را با كيفيت مطلوب اجرا نمايد، نمى توان او را سرزنش نمود و بدون توجه به شرايط روحى وى ، او را توبيخ كرد.
مسئله خير خواهى مدير و رسيدگى به مشكلات كاركنان ، بدين معنا نيست كه مدير صبر كند تا مشكلات بزرگى براى آنها پيش آيد و آن گاه در جهت رفع آنها به يارى پرسنل خود بشتابد؛ بلكه توجه نمودن و رسيدگى به مشكلات جزئى آنان نيز در ايشان اين احساس ‍ را به وجود مى آورد كه مدير به آنان علاقه مند است و توجه خاصى به تك تك افراد دارد، حتى گاهى يك دلجويى و احوال پرسى ساده مى تواند تاثير شگرفى در روحيه كاركنان بگذارد. بنابراين مدير بايد در حد توان ، توجه به مشكلات و ناراحتيهاى ريز و درشت زيردستان داشته باشد.
باز حضرت على (عليه السلام ) در دنباله كلام قلبى ، در ضمن سفارش به رسيدگى همه جانبه به مشكلات زيردستان ، براى هر كدام از اين دو مورد، جايگاه خاصى را قائل مى شوند:
و لا تدع تفقد لطيف امورهم اتكالا على جسيمها؛ فان لليسير من لطفك موضعا ينتفعون به ، و للجسم موقعا لا يستغنون عنه ؛ ⁽³⁵¹⁾
و رسيدگى كردن به كارهاى جزئى امور آنها را به خاطر رسيدگى به كارهاى بزرگ ، رها نكن ؛ زيرا همين لطف و محبتهاى جزئى ، جايگاهى دارد كه آنها از آن سود مى برند، و رسيدگى كردن به كارهاى اساسى نيز موقعيتى دارد كه آنها خود را از آن بى نياز نمى دانند.
3. موقعيت سنجى
اگر مديران - كه نقش عمده اى در ايجاد ارتباط دارند - بخواهند ميزان اثر بخشى پيامهاى آنها افزايش يابد، بايد توجه به اين نكته داشته باشند كه در همين موقعيتها نمى توان با يك سبك و اسلوب ، پيام را ارسال كرد؛ زيرا گاهى پيام شفاهى مى تواند موثر و اثر بخش باشد، در بعضى از شرايط پيام كتبى كارساز است ، در بعضى از موقعيتها پيام بايد حالت هيجانى و خطابى داشته باشد، گاهى بر عكس ، پيام به صورت موعظه و نصيحت مى تواند تاثير بگذارد؛ حتى گاهى ممكن است لازم باشد كه پيام ، آميخته با ملامت و توبيخ باشد.
(( سرعت ، حجم ، طنين صدا و مكثهاى سخنران يا گوينده نيز مى تواند به درك نكات اصلى پيام كمك كند. با تاكيد بر كلمات ، مكث كردن قبل از بيان يك نكته ، يا بالابردن صدا به هنگام بيان يك مطلب ، سخنران يا گوينده بر اهميت آن نكته يا مطلب تاكيد مى كند. )) ⁽³⁵²⁾
بررسى اجمالى سخنان اميرالمؤ منين (عليه السلام ) در نهج البلاغه - كه حاوى پيامهاى مختلف اخلاقى ، عرفانى ، اجتماعى ، سياسى و... مى باشد - نشان مى دهد كه ايشان با توجه به موقعيت شناسى ، كلام خود را ايراد مى كردند؛ آنجا كه ميدان ، ميدان موعظه و نصيحت است ، آن گونه سخن مى گويد كه مخاطبان ، سخت تحت تاثير قرار مى گرفتند؛ مواعظ وى دلها را مى لرزاند و اشكها را جارى مى ساخت ؛ آنجا كه عرصه ، عرصه جهاد و مبارزه است ، آن گونه سخن مى راند كه عشق به شهادت و مبارزه در راه خدا را در دل پيروان خود زنده مى كرد؛ و همين طور در هر موقعيتى ، هماهنگ با آن ، ايراد سخن مى فرمود.
از باب نمونه ، ضمن تبيين تفاوت موعظه و با خطابه ، برخى از سخنان موعظه اى و خطابى ايشان ، با توجه به موقعيتهاى متفاوتشان مطرح مى شود.
خطابه براى تهييج و بيتاب كردن احساسات است ، و موعظه براى رام ساختن و تحت تسلط در آوردن آن ؛ خطابه آنجا به كار مى آيد كه احساسات ، خمود و راكد است ، و موعظه آنجا ضرورت پيدا مى كند كه شهوات و احساسات ، خود سرانه عمل مى كنند؛ خطابه احساسات ، غير، سلحشورى ، عزت طلبى ، مردانگى ، كرامت نيكوكارى و خدمت را به جوش مى آورد و پشت سر خود، حركت و جنبش را ايجاد مى كند، اما موعظه ، جوششها و هيجانهاى بيجا را خاموش مى نمايد.
خطابه و موعظه ، هر دو ضرورى و لازم است ؛ در نهج البلاغه ، از هر دو فن استفاده شده است . مسئله عمده ، موقعيت شناسى است كه هر كدام در جاى خود و به موقع مورد استفاده واقع شود. خطابه هاى مهيج اميرالمؤ منين (عليه السلام ) در موقعى ايراد شده است كه احساسات ، بايد برافروخته شود و طوفانى به وجود آيد و بنيادى ظالمانه بركنده شود؛ چنان كه در جنگ صفين در آغاز برخورد با معاويه ، خطابه اى مهيج و آتشين ايراد كرد.
معاويه و سپاهيانش پيش دستى كرده و (( شريعه )) را گرفته بودند و با بستن آب ، كار را بر حضرت على (عليه السلام ) و يارانش ‍ دشوار ساخته بودند. حضرت تلاش كرد كه از طريق مذاكره اين مشكل را حل نمايد؛ اما معاويه فرصت را غنيمت شمرد و تصاحب شريعه را موفقيتى براى خود تلقى كرد و از هرگونه مذاكره اى خوددارى نمود. كار بر ياران على (عليه السلام ) سخت شد. اينجا بود كه مى بايست با يك خطابه حماسى و آتشين ، طوفانى ايجاد كرد. با يك يورش ، دشمن را عقب راند. على (عليه السلام ) براى سپاهيان خود چنين خطابه سرود:
قد استطعموكم القتال ، فاءقروا على مذلة و تاخير محلة ، اءو رووا السيوف من الدماء ترووا من الماء؛ فالموت فى حياتكم مقهورين ، و الحياة فى موتكم قاهرين ؛ ⁽³⁵³⁾
سپاه معاويه (با بستن شريعه و تصرف آب ) شما را به پيكار دعوت كرده است ؛ اكنون دو راه پيش رو داريد: يا به ذلت و خوارى و عقب ماندگى اقرار كنيد، و يا شمشيرها را از خون (آن ستمگران ) سيراب سازيد تا از آب سيراب شوند؛ مرگ اين است كه زنده باشيد، اما شكست خورده و مغلوب ؛ و زندگى آن است كه بميريد، اما غالب و پيروز.
اين پيام حماسى ، كار خود را كرد؛ خونها را به جوش و غيرتها را به خروش آورد. شب نشده ، شريعه در اختيار ياران على (عليه السلام ) قرار گرفت و ياران معاويه به عقب رانده شدند.
اما مواعظ اميرالمؤ منين (عليه السلام ) در شرايط ديگر انجام گرفت است ؛ بعد از رحلت پيامبر اكرم (صلى الله عليه و اله و سلم )، فساد اخلاقى ، دنيا پرستى ، تنعم و تجمل پرستى در ميان مسلمانان راه يافت ، عصبيتهاى قبيله اى از نو جان گرفت ، و تعصب عرب و عجم بر آن اضافه شد؛ در ميان آن غوغاى دنيا پرستى و حرص و آز و كام جويى و تعصب ، تنها فرياد ملكوتى موعظه اى كه بلند بود، فرياد على (عليه السلام ) بود. ⁽³⁵⁴⁾
بر اين اساس ، مديران جامعه اسلامى بايد توجه به موقعيت و شرايط مختلف داشته باشند؛ گاهى در سازمان ، شرايطى به وجود مى آيد كه روح تلاش و فعاليت از بين مى رود؛ در چنين شرايطى مدير بايد با پيامهاى مناسب ، روح عزت طلبى ، استقلال طلبى و خود كفايى و بى نيازى از بيگانگان را در كالبد كاركنان بدم ؛ گاهى موقعيتى در سازمان به وجود مى آيد كه اگر بخواهد كاركنان را موعظه و نصيحت كند، نتيجه منفى به دنبال خواهد داشت و گاهى نياز است كه با موعظه ، احساسات منفى را كنترل كند. بنابراين مدير بايد در هر شرايطى ، به مقتضاى آن عمل كند.
4. عوامل فيزيكى و ظاهرى
يكى ديگر از عواملى كه مى تواند بر اثر بخش بودن پيام تاثير بگذارد، مناسب بودن محيطى است كه در آن ، پيام رد و بدل مى شود. اگر فضايى كه مدير براى كاركنان در آن سخنرانى مى كند، بسيار گرم يا بسيار سرد باشد، همين مسئله مى تواند تمركز افراد را بر هم زند؛ در نتيجه نسبت به ارسال پيام و دريافت آن دچار مشكل شوند. حتى شرايط ظاهرى فرستنده پيام ، از قبيل شكل قيافه ، آراستگى ، نظافت و كيفيت تن صداى او مى تواند در موثر بودن پيام نقش داشته باشد. يكى از دانشمندان در اين زمينه مى گويد:
عواملى نظير اندازه اتاق ، رنگ ديوارها و نوع و محل قرار گرفتن وسايل ، مى توانند بر نوع احساس ما و نحوه برقرارى ارتباط توسط ما، تاثير بگذارد. به عنوان مثال ، جا دادن تعداد زيادى از افراد در يك محل كوچك كار، مى تواند موجب محدود شد ارتباطات گردد. ⁽³⁵⁵⁾
همچنين او بر اين باور است كه (( رنگها نيز بر اشخاص مى گذارند و بسيارى از موسسات بر اين نكته تاكيد زيادى دارند و آن را به كار مى گيرند. به عنوان مثال ، بيمارستانها استفاده از رنگهاى مختلف را براى اتاقهاى خود آزمايش مى كنند؛ به اين اميد كه تنوع رنگها موجب بهبود سريع بيماران يا تسكين درد آنها بشود. در بيمارستانها، قطعات بزرگ تجهيزات پزشكى ، نظير دستگاههاى اشعه ايكس ‍ را به همان رنگ زمينه ديوارها رنگ آميزى مى كنند تا موجب هراس بيماران نشود. در رنگ آميزى ملحفه ها و پتوها از رنگهاى ملايم - صورتى ، آبى و رنگهاى روشن - استفاده مى شود. به همين ترتيب ، رنگهاى روشن به كلاسهاى درس افزوده مى شود تا دانش آموزان ، احساس نشاط و هوشيارى كنند. ⁽³⁵⁶⁾
طبيعى است وقتى كه فضا، رنگ ، صدا و به طور كلى عوامل فيزيكى و ظاهرى به گونه اى باشند كه در افراد، ايجاد خستگى ، ناراحتى و افسردگى كنند، در چنين شرايطى گيرنده پيام ، آمادگى لازم براى پذيرش آن را ندارد؛ و بر عكس ، اگر اين عوامل به شكلى ترتيب داده شوند كه نشاط و انبساط روحى در افراد ايجاد كنند، آنها در موقعيتى قرار مى گيرند كه مى توانند با حالتى مناسب ، پيام را دريافت كنند؛ و اين همان اثر بخشى پيام است .
جالب اين كه با مراجعه به متون اسلامى ، مشاهده مى شود كه اسلام درباره همين امور كوچك - كه در نگاه ابتدايى ، خيلى سطحى و بى اهميت به نظر مى رسند - سفارش و تاكيد كرده است . براى مثال ، مى توان ادعا كرد كه هيچ مكتبى به اندازه اسلام سفارش به نظافت و بهداشت و مسواك ، نكره است ؛ تا جايى كه امام صادق (عليه السلام ) براى ترغيب به بهداشت دهان مى فرمايد:
من اءخلاق الانبياء اءلسواك ؛ ⁽³⁵⁷⁾
مسواك كردن از برنامه هاى اخلاقى پيامبران است .
براى دنياى امروز، بسيار جذاب و شنيدنى است كه پيشواى شيعيان ، امام صادق (عليه السلام ) مى فرمايد:
كان رسول الله (صلى الله عليه و اله و سلم )، ينفق على الطيب اءكثر مما ينفق على الطعام ؛ ⁽³⁵⁸⁾
رسول خدا (صلى الله عليه و اله و سلم ) براى بوى خوش (عطر زدن ) بيشتر از خوراك ، خرج مى كردند.
درباره نظافت ، بهداشت و استفاده از بوى خوش مى توان گفت ، علاوه بر نتايج فردى و اجتماعى ، يكى از پيامدهاى ارزشمند آن ، امكان برقرارى ارتباطات سالم و اثر بخش بين افراد جامعه است ؛ از اين رو پيامبران - كه رسالت اصلى آنان بر قرارى ارتباط با مردم و ابلاغ پيام الهى به آنها بود - از نظر آراستگى ظاهر و نظافت به گونه اى بودند كه افراد جامعه ، رغبت و تمايل داشتند كه در كنار آنها باشند و با آنها ارتباط بر قرار كنند.
به طور كلى چيزهاى ظاهرى نظير نظافت ، پوشش مناسب ، خوش بويى و صداى خوب مى تواند جاذبه هاى زيادى براى مخاطب داشته باشد. رعايت نكردن اين نكات نيز مى تواند حالت تنفر در مخاطب ايجاد و حتى او را به خود پيام بدبين و متنفر كند. تصور كنيد، اگر يك مبلغ اسلامى ، با لباسى چركين و بدنى متعفن و بدبو بخواهد پيام دين را به جوان پاكيزه و نظيف برساند، طبيعى است اگر سخنان او از در و گوهر هم باشد، آن جوان به سخنان وى توجه نكند و ارزشى براى آن قائل نشود.
متكلمين اسلامى مى گويند: يكى از شرايط نبوت اين است كه در پيغمبر نبايد صفتى كه موجب تنفر مردم بشود، وجود داشته باشد؛ اگر چه يك نقص جسمى باشد؛ با اينكه نقص ظاهرى به كمال روحى انسان صدمه اى نمى زند، مثلا ممكن است انسانى نابينا با چهره اى نامتعادل ، ولى از نظر قيافه اى نمى تواند منصب پيامبرى را در اختيار گيرد. پيامبر بايد از نظر ظاهرى و جسمانى جذاب باشد يا حداقل نفرت آور نباشد.
شايد بتوان گفت ، يكى از دلايلى كه آموزه هاى دينى به رعايت عوامل ظاهرى سفارش شده ، همين جاذبه هاى ارتباطى است . مثلا گفته شده است كه امام جماعت كه زيباتر باشد بر امام جماعتى كه اين امتياز را ندارد، مقدم است ؛ زيرا او با اين سمتى كه عهده دار مى شود، به طور طبيعى با مردم ارتباط دارد و در اين ارتباطات است كه پيام دين را مطرح مى كند؛ بنابراين هر اندازه قيافه او جاذبه بيشترى داشته باشد، افراد با توجه و تمايل بيشترى به سخن و بيان او توجه مى كنند. همچنين سفارش شده است كه قرآن را با صداى زيبا بخوانيد؛ زيرا هنگامى كه اين پيام آسمانى با صداى دلنشين و جذاب به گوش مخاطبان برسد، اثر بخشى بيشترى خواهد داشت .
بنابراين بر مديران - كه نقش اصلى را در ايجاد ارتباطات و تنظيم پيامها ايفا مى كنند - لازم است به اين عوامل تاثير گذارد در گيرندگى پيام ، توجه كافى داشته باشند؛ خصوصا به آراستگى و نظافت ظاهرى .
منظور از نظافت و بهداشت هم اين است كه وضع سر و صورت ، دهان و بينى ، چشم و موها و نظافت كفش و لباس ، به گونه اى كه از يك سو، تحريك كننده و سبب حواس پرتى براى مخاطبان نباشد و از سوى ديگر، بتواند در پذيرش پيام و عمل به آن تاثير بگذارد. در تاريخ مى خوانيم كه امام رضادر تابستان روى حصير، و در زمستان روى گليم مى نشست و لباس زبر و خشن مى پوشيد؛ ولى زمانى كه مى خواست در مقابل مردم ظاهر شود، خود را مى آراست . ⁽³⁵⁹⁾
بخش ششم : رهبرى
فصل اول : مفاهيم و كليات
رهبرى از دير زمان مورد توجه انديشمندان و محققان مديريت بوده و آنان همواره در مورد رهبرى و زواياى مختلف آن ، از جمله در مورد عواملى كه سازنده يك رهبر اثر بخش و موفق هستند، مطالعه و تحقيق كرده اند. علت اصلى در توجه محققان به مسئله رهبرى اين است كه رهبرى ، نقشى حياتى در پويايى و بالندگى سازمان ايفا مى كند و موفقيت بسيارى از سازمانها به خاطر وجود رهبران قوى و اثر بخش بوده است .
1. اهميت رهبرى
رهبرى يكى از ضرورتهاى اصلى براى انجام فعاليتهاى بسيارى از سازمانهاى امروزى است ؛ لذا از اهميت بالا و جايگاه ويژه اى در ميان مباحث مديريت برخوردار است . دلايل زيادى براى اثبات اهميت و ضرورت بحث رهبرى وجود دارد كه برخى از آنها عبارتند از:
1 - 1. ضعف و نارسايى در طراحى سازمان
اولين دليل ضرورت رهبرى در سازمان اين است كه در طراحى سازمان ، ضعفها و نارساييهاى بسيارى وجود دارد و به علت اينكه طرحى كامل و مناسب كه كليه فعاليتهاى اعضاى آن را در تمامى لحظات و موقعيتها در برگيرد، امكان پذير نيست ، به يك عامل قوى و اطمينان بخش براى هدايت و ايجاد هماهنگيهاى لازم در ميان اعضا و فعاليتهاى آنها، نياز مبرم وجود دارد؛ اين عامل قوى براى هدايت و هماهنگى ، همان رهبرى است .
2 - 1. تغيير در شرايط و پويايى محيط
يكى از واقعيتهاى سازمانهاى امروزى ، پويايى محيط و به وجود آمدن تغييرات سريع و پيچيده در اوضاع و شرايط آن است . رهبرى مى تواند به عنوان يك عامل اطمينان بخش ، در مقابل تغييرات سريع محيطى ، عمل كند و به وسيله تطبيق سريع سازمان با شرايط محيطى متغير ، در حفظ ثابت سازمان در شرايط متلاطم ، نقش اساسى ايفا كند.
3 - 1. پويايى در درون سازمان
پويايى در درون سازمان يكى از ضرورتهاى اصلى رشد و بالندگى سازمان است ، و رهبرى مى تواند در ايجاد پويايى در درون سازمان ، نقش مهمى داشته باشد. براى اين منظور رهبرى با ايجاد هماهنگى درونى بين واحدهاى گوناگون سازمان ، براى اين منظور رهبرى با ايجاد هماهنگى درونى بين واحدهاى گوناگون سازمان ، به ويژه در دوران توسعه و تغيير، كمك زيادى به پويايى درون سازمانى مى كند. علاوه بر اينكه رهبرى مى تواند به عنوان مانع برخورد بين طرفهاى متعارض در درون سازمان ، ايفاى نقش ‍ كند.
4 - 1. تلفيق نيازها و اهداف كاركنان با اهداف سازمان
يكى ديگر از عواملى كه ضرورت رهبرى را در سازمان بيشتر مى نماياند، اهميت تلفيق نيازها و اهداف كاركنان ، با اهداف سازمان است . سازمانها شامل افرادى هستند كه نيازها و اهداف مختلف و متعددى را تعقيب مى نمايند؛ سازمان در صورتى مى تواند به اهداف خود برسد و موفقيت خود را تضمين كند كه رهبران سازمان بتوانند يك نوع تلفيق و هماهنگى ميان اهداف سازمان و اهداف كاركنان به وجود آورند تا كاركنان با انگيزه و اشتياق بيشترى براى دست يابى به اهداف تلاش كنند.
بنابراين رهبرى يكى از مباحث اصلى در مديريت است و نقشى اصلى و حياتى در موفقيت و پويايى سازمان ايفا مى كند؛ چرا كه اين رهبران سازمانها هستند كه مى توانند تلاشها و فعاليتهاى كاركنان سازمان را هماهنگ نمايند و سازمان را در جهت دست يابى به اهداف خود هدايت كنند.
2. تعريف رهبرى
تعريفهاى متعدد از رهبرى ارائه شده است ، اما هيچ كدام مورد پذيرش عام قرار نگرفته است . "رالف استاگ ديل " ⁽³⁶⁰⁾ در تحقيقى كه بر روى تئوريهاى رهبرى انجام داد، به اين نتيجه رسيده كه به تعداد افرادى كه مى خواستند تعريفى از رهبرى ارائه دهند. تعريف براى رهبرى وجود دارد. ⁽³⁶¹⁾
"جيمز استونر" و "ادوارد فريمن " دو تن از صاحب نظران و نويسندگان معروف مديريت ، رهبرى را اين گونه تعريف كرده اند كه رهبرى عبارت است از فرايند هدايت و اعمال نفوذ بر فعاليتهاى كارى اعضاى گروه . ⁽³⁶²⁾
"هرولد كونتز"، ⁽³⁶³⁾ "سيريل اودانل " ⁽³⁶⁴⁾ و "هينز و يهريخ " ⁽³⁶⁵⁾ رهبرى را با نفوذ برابر مى دانند و معتقد هستند كه (( رهبرى ، هنر يا فرايند نفوذ بر مردم است ، طورى كه از روى ميل و اشتياق در جهت دست يابى به هدفهاى گروه تلاش كنند. ⁽³⁶⁶⁾
"مورهد" و "گريفين " نيز در تعريف رهبرى معتقد هستند كه (( رهبرى به عنوان يك فرايند، عبارت است از قدرت استفاده از نفوذ بدون اجبار، براى هدايت و هماهنگ كردن فعاليتهاى اعضاى گروه ، به منظور دست يابى به هدف )) . ⁽³⁶⁷⁾
تعاريف ديگر نيز، با اختلافات جزئى ، تقريبا مشابه تعاريف فوق مى باشند و نقطه مشترك در آنها اين است كه رهبرى فرايند نفوذ و تاثير گذارى بر افراد است ؛ اما در اينكه اين نفوذ و تاثير گذارى حتما بايد بدون اعمال زور و به صورت مشتاقانه باشد يا نه ، اختلاف نظر وجود دارد.
1 - 2. رابطه رهبرى و مديريت
تصور غالب اين است كه (( مديريت )) و (( رهبرى )) دو مفهوم مترادف هستند؛ در حالى كه واقعيت اين طور نيست و تفاوتهاى روشنى بين مديريت و رهبرى وجود دارد و اين دو مفهوم ، متمايز از هم مى باشند. البته هر چند كه رهبرى و مديريت ، دو مقوله جدا از هم هستند، اما تداخل قابل توجهى نيز با هم دارند و نقاط مشترك و تداخل وظايف بسيار هم بين آنها مشاهده مى شود.
اختلاف ميان رهبرى و مديريت يا مديران و رهبران ، از آنجا ناشى مى شود كه مديران اغلب بر وظايفى مثل برنامه ريزى ، سازماندهى ، كارگزينى و نظارت و كنترل تاءكيد مى كنند؛ در حالى كه رهبران ، بر نفوذ و تاثيرگذارى بر ديگران و روند تغييرات اصرار مى ورزند.
در مقايسه رهبرى و مديريت موارد ذيل قابل ذكر است :
1. رهبر با ايجاد تغيير سر و كار دارد؛ ولى مدير براى برخورد با پيچيدگيها است .
2. رهبران از طريق ايجاد بصيرت نسبت به آينده ، جهت را مشخص مى كنند و از طريق انتقال اين ديد به افراد و الهام بخشى ، آنان را براى غلبه بر موانع آماده مى سازند؛ اما مديران خوب از طريق برنامه ريزيهاى رسمى ، طراحى ساختارهاى سازمانى خشك ، نظم و انسجام را موجب مى شوند.
3. رهبران نگرش شخصى و فعال نسبت به هدفها دارند؛ ولى نگرش مديران غير شخصى است .
4. رهبران مى توانند هدفهاى گوناگونى داشته باشند؛ اما در مديريت ، اولويت با هدفهاى سازمانى است .
5. ريسك و مخاطره در كار رهبران بيشتر از مديران است و رهبران اغلب در معرض مخاطره و خطر پذيرى قرار مى گيرند.
6. رهبران با روشهاى ابتكارى و القايى با پيروان خود ارتباط بر قرار مى كنند؛ ولى مديران بيشتر از طريق كانالهاى رسمى با كاركنان خود مرتبط مى شوند.
7. در رهبرى مسئله سلسله مراتب مطرح نيست و هر كس بتواند بر تصميم گيرى ديگران تاثير بگذارد رهبر است ؛ ولى ابزارهاى نفوذ به طور سلسله مراتبى در اختيار مديران سطوح مختلف قرار داده مى شود.
8. در رهبرى عضويت ضرورت ندارد و رهبر مى تواند خارج از سازمان باشد و بر افراد سازمان نفوذ داشته باشد؛ اما در مديريت عضويت شرط است . پيش از آنكه براى كسى حكم مديريت صادر شود، نخست بايد به عضويت آن سازمان در آيد، يا اينكه به آن سازمان مامور شود تا بتواند منصب مديريت را بر عهده بگيرد. ⁽³⁶⁸⁾
بنابراين مديريت و رهبرى دو مفهوم مترادف نيستند؛ چرا كه مديريت براى نفوذ بر ديگران ، متكى به قدرتى است كه از مقام رسمى نشات گرفته است ؛ در حالى كه رهبر چنين نيست و رهبر يك فرايند نفوذ اجتماعى است .
اما نكته اساسى اين است كه رهبرى ، يكى از وظايف مديران است و مدير هر سازمانى بايد تلاش كند كه رهبر آن سازمان نيز باشد؛ يعنى بتواند علاوه بر نفوذى كه از طريق مقام رسمى دارد، از طريق ديگر نيز كاركنان خود را تحت تاثير قرار دهد و بر آنها نفوذ داشته باشد.
3. نظريه هاى رهبرى
پژوهشها و مطالعات متعددى در مورد رهبرى انجام شده و نظريه ها و تئوريهاى زيادى ارائه شده است . تمام نظريه هاى رهبرى را مى توان به طور كلى در سه گروه خلاصه كرد:
1. نظريه هاى خصوصيات فردى رهبرى ؛ ⁽³⁶⁹⁾
2. نظريه هاى رفتارى رهبرى ؛ ⁽³⁷⁰⁾
3. نظريه هاى اقتضايى رهبرى . ⁽³⁷¹⁾