بازخور گاهى به طور مستقيم و به صورتهاى گوناگونى چون مذاكرات شفاهى ، گزارشهاى كتبى و اشارات و حركات گيرنده پيام ، به مدير بر مى گردد؛ و گاهى گيرندگان پيام به طور غير مستقيم به فرستنده پيام بازخور مى دهند؛ مثلا از طريق اتحاديه ، اعتصاب راه مى اندازند يا اينكه در فرايند توليد، اختلال به وجود مى آورند. ⁽³³⁰⁾
از نظر بينش اسلامى ، تنها توجه به بازخور و عكس العمل ديگران لازم است ، بلكه بالاتر از آن ، سفارش شده است كه از مخاطب ، در خواست بازخور شود. امام صادق (عليه السلام ) مى فرمايد:
اءحب اخوانى الى من اءهدى الى عيوبى ؛ ⁽³³¹⁾
محبوب ترين برادران من نزد من ، كسى است كه عيوبم را به من هديه كند.
در اين حديث ، با تعبيرى بسيار زيبا، از انتقاد كردن با واژه (( هديه دادن )) ياد كرده است . آرى مطرح و بازگو كردن عيب برادر دينى به خودش به صورت صادقانه و باانگيزه پاك و بى غرض ، هديه ارزشمندى است كه مى تواند او را خوشحال كند و نتايج ارزشمندى را در زندگى شخصى و اجتماعى او ايجاد كند.
چنين بازخورى مى تواند در اصطلاح پيامها، خط مشيها و سياست گزاريهاى هر سازمان و موسسه و حتى نظام حكومتى ، نقشى سازنده و حياتى داشته باشد. بر اساس اين گونه بازخورهاى بى شايبه ، ارتباطات يك طرفه تبديل به ارتباطات و مبادلات دو طرفه مى شود كه با صفا و صميميت همراه است . طبيعى است كه اين گونه تعاملات ، براى كارايى و اثر بخشى هر سازمانى تاثير بسزايى خواهد داشت .
اساسا اگر رابطه مدير و كاركنان ، مبتنى بر انتقاد سالم و بيان معايب و محاسن امور، در جهت اصلاح سازمان باشد؛ آن سازمان به سمت پيشرفت و ترقى پيش خواهد رفت ؛ و فقدان جنين رابطه اى موجب ركود و گاهى سقوط سازمان خواهد بود. بنابراين مديران بايد توجه داشته باشند كه در حقيقت ، منتقدان ، خيره خواه و دوست آنها هستند.
حضرت على (عليه السلام ) مى فرمايد:
انما سمى الصديق صديقا لانه يصدقك فى نفسك و معايبك ؛ فمن فعل ذلك فاستنم اليه ؛ فانه الصديق ؛ ⁽³³²⁾
دوست از آن جهت (( دوست )) ناميده شده است كه درباره خودت و عيبهايت به تو راست مى گويد؛ پس هر كس با تو چنين رفتار كرد، به او اعتماد و اطمينان كن ؛ زيرا او حقيقتا دوست است .
از طرف ديگر، در سازمانى كه راه نصيحت و انتقاد بسته باشد، عيبها پوشيده مى ماند و گامى در جهت اصلاح امور برداشته نمى شود. مديرانى كه راه انتقاد را مى بندند و زبان كاركنان را مى برند، در واقع دشمنانى را در سازمان براى خود پرورش مى دهند؛ زيرا سرپوش گذاشتن روى عيوب ديگران و بازگو نكردن آن براى خود آنها، يك نوع دشمنى است . باز اميرالمؤ منين (عليه السلام ) با تعبير گويايى مى فرمايد:
من ساترك عيبك فهو عدوك ؛ ⁽³³³⁾
هر كه عيب تو را از تو پنهان كند، دشمن تو است .
آرى چه دشمنى بالاتر و روشن تر از اين كه زيردستان ، به واسطه انتقاد نكردن و مطرح نكردن عيوب و اشتباهات مديريت ، اين ذهنيت غلط و نابجا را در ذهن مدير به وجود آورند كه او خيال كند با يك مديريت قوى و بدون عيب ، سازمان را اداره مى كند، و آن گاه كه سازمان و مديريت آن با بحران و مشكلات جدى رو به رو شد، همين افراد به ظاهر پشتيبان و بله قربان گو و تاييد كننده ، او را در وادى مشكلات و گرفتاريها و تنها بگذراند!؟
فصل سوم : موانع ارتباطات
مانع ارتباطى عبارت است از هر نوع عامل يا علتى كه در راه ارسال يا درك پيام ، اختلال ايجاد كند. موانع ارتباطى را مى توان به دو گروه موانع خارجى و موانع داخلى تقسيم كرد.
موانع خارجى به عوامل فيزيكى اى اطلاق مى شود كه در محيط خارج ، بر فرايند ارتباطى تاثير مى گذارند و آن را مختل مى سازند. عواملى مانند سرو صدا، گرما، نور و... مى توانند جزء موانع خارجى به شمار آيند. به عنوان مثال ، هنگامى كه به علت قطع خطوط تلفن ، ارتباط قطع مى شود، عوامل خارجى مانع ايجاد ارتباط شده اند.
موانع داخلى عبارتند از: عوامل درونى كه بر اجزاى مختلف فرايند ارتباطى ، به طور داخلى اثر مى نمايد و جريان ارتباط را قطع مى كنند. احساسات و عواطف افراد، ادراكات و استنباطات آنان ، طرز تلقى و نگرشهايشان ، همه مى توانند عوامل درونى به شمار آيند و جريان ارتباطى را مختل سازند. ⁽³³⁴⁾
برخى از عواملى كه مى توانند جريان ارتباطات را مختل سازند عبارتند از: اختلال محيطى ، اختلال معنايى ، اختلال ادراكى ، خشم ، ترس ، تملق ، ارتباط غير مستقيم . البته بعضى از اين عوامل ، كلى هستند و بعضى حالت مشخص و جزئى دارند. در ذيل به تبيين هر كدام از اين عوامل پرداخته مى شود:
1. اختلال محيطى
اختلال محيطى به آن دسته از عوامل مزاحم بيرونى اطلاق مى گردد كه مانع دريافت پيام توسط دريافت كننده مى شوند؛ مثلا وقتى كه شما در آشپزخانه ، شير آب را باز مى كنيد، صداى آب مانع شنيدن صداى دوست شما از اتاق مجاور مى گردد. مديران بايد آگاه باشند كه در مذاكرات حضورى ، هر نوع مزاحمتى مى تواند در فرايند ارتباطات تاثير بگذارد. صداى زنگ تلفن ، وارد شدن افراد ديگر يا پرداختن به ساير امور و مطالب در هنگام گفتگو، در ارتباطات ، اختلال به وجود مى آورد. بنابراين بايد اين موانع را به حداقل رساند تا پيام به طور دقيق دريافت شود.
2. اختلال معنايى
گاهى معناى كلمات باعث اختلال در فرايند ارتباط مى گردد؛ مانند وقتى كه افراد از زبانى استفاده كنند كه فقط براى گروه خاصى ، يا در بخشى از يك كشور يا در كشور ديگر قابل فهم باشد، يا اينكه در تخصص و حرفه اى خاص با آن تكلم مى كنند؛ كه در اين صورت اختلال معنايى به وجود مى آيد.
گاهى متخصصان رشته اى فراموش مى كنند افرادى كه سطح دانش آنها در زمينه هاى تخصصى ، محدود مى باشد، ممكن است معناى واژه هاى فنى مورد استفاده توسط آنها را درك نكنند؛ به عنوان مثال ، موكلين غالبا شكايت مى كنند كه وكلاى مدافع ، به دليل اينكه از واژه هاى پيچيده حقوقى استفاده مى كنند، نمى توانند به طور روشن و موثر با آنها ارتباط بر قرار كنند. حتى گاهى عبارت ، پيچيده نيست ، ولى چون گوينده بدون اينكه مقصود خود را به روشنى بيان كند، از كلمات مشابه بيان كند، از كلمات مشابه استفاده مى كند، موجب مبهم شدن كلام مى شود.
بنابراين براى اجتناب از چنين مشكلاتى ، ارتباط بر قرار كنندگان ، از يك سو بايد از واژه هايى استفاده كنند كه براى دريافت كنندگان قابل فهم باشد و از سوى ديگر، اگر از الفاظى استفاده مى كنند كه داراى معانى مشترك و مشابهى هستند، دقيقا منظور و مقصود خود را تبيين كنند.
3. اختلال ادراكى
اصولا مسئله اصلى در ايجاد مانع ارتباطى ، نحوه ادراك و استنباط گيرنده و فرستنده پيام از متن پيام مى باشد. هرگاه در ادراك پيام ، اختلالاتى ايجاد شود، پيام به درستى دريافت و درك نمى شود و مانع ارتباط به وجود مى آيد. به دو نوع از اين موانع اشاره مى شود:
1. گاهى انسان از پديده ها، ادراك كليشه اى دارد؛ بدين معنا كه آنها را در طبقاتى قرار مى دهد و همه را يكسان تلقى مى كند؛ مثلا همه حسابداران را كاركنانى دقيق و محتاط، يا همه مديران را افرادى خشك و خشن فرض مى كند. اين امر در ارتباطات ، موجب آن مى شود كه پيام دريافت شده از اين افراد، تحت تاثير خصوصيات تعميم داده شده در مورد آنان قرار گيرد و به درستى درك نشود.
2. هر گاه ادراك يك خصوصيت ، ساير خصوصيتها را تحت الشعاع قرار دهد، انسان دچار خطايى مى شود كه آن را (( خطاى هاله اى )) مى گويند؛ مثلا زمانى كه بدخط بودن فرد را به عنوان يك خصوصيت منفى به ساير خصوصيات فرد تعميم مى دهد و او را از ساير جهات نيز منفى ارزيابى مى كند، چنين شخصى دچار خطاى هاله اى شده است . در ارتباطات نيز خطاى هاله اى در گيرنده پيام ، موجب عدم ايجاد ارتباط صحيح مى گردد. هنگامى كه مديرى پس از دريافت گزارش در مورد يكى از كاركنان ، به علت وجود يك نكته منفى ، ساير خصوصيات مثبت را ناديده مى گيرد، به علت خطاى هاله اى ، در انتقال اطلاعات و ايجاد ارتباط دچار مشكل شده است . ⁽³³⁵⁾
يا بر عكس ، گاهى يك ويژگى مثبت موجب اين نوع خطاى ادراكى مى شود؛ مثلا خصلت (( انضباط )) يا (( همكارى )) كه در كارمندى وجود دارد، ممكن است موجب شود كه تصوير مطلوبى از آن كارمند در ذهن مدير نقش بندد؛ از اين رو تمام ويژگيها و عوامل موثر در عملكرد وى را مناسب ارزيابى كند.
4. خشم
اساسا شرايط روحى انسان مى تواند در فرايند ارتباطات ، تاثير مثبت و يا منفى بگذارد؛ مثلا حالت خشم و غضب ممكن است آن قدر اختلال در ذهن و حواس ما ايجاد كند كه نتوانيم پيام را به صورت صحيح دريافت يا ارسال كنيم . على (عليه السلام ) با عبارتى گويا مى فرمايد:
الغضب يفسد الالباب و يبعد من الصواب ؛ ⁽³³⁶⁾
خشم ، خردها را تباه مى گرداند و (انسان را) از حقيقت دور مى سازد.
خشم ، نيروى تعقل و فكر انسان را تحت تاثير قرار مى دهد؛ در نتيجه انسان ، با فكر مخدوش تصميم مى گيرد و پيام را دريافت و يا ارسال مى كند؛ و اين امر مى تواند ضربات جبران ناپذيرى را به سازمان و همچنين به شخصيت افراد وارد سازد.
طبيعى است هر قدر ميزان خشم و ناراحتى افزايش يابد، آثار ويرانگر آن نيز افزايش پيدا خواهد كرد؛ به گونه اى كه شالوده ارتباطات سالم را به هم مى زند. چه زيبا على (عليه السلام ) اين واقعيت تلخ را گوشزد مى كند، آنجا كه مى فرمايد:
شدة الغضب تغير المنطق و تقطع مادة الحجة و تفرق الفهم ؛ ⁽³³⁷⁾
شدت خشم ، نحوه سخن گفتن را تغيير مى دهد و ريشه برهان و دليل را قطع مى كند و فهم را از هم مى گسلد.
در حقيقت ، انسان هنگامى كه خشمگين مى شود، تسلط كافى بر زبان و گفتارش ندارد و همين امر موجب مى شود كه حرفهاى نسنجيده و حساب نشده اى بر زبان جارى كند؛ همچنين به دليل اينكه تمام تمركز نيروى فكرى او، صرف انتقام گرفتن و مقابله كردن با طرف مقابل خود مى شود، سخنانش خالى از استدلال و منطق مى باشد؛ اين حالت بحرانى ، قدرت درك و فهم او را نيز بر هم مى زند؛ در نتيجه پيامى را كه در چنين شرايطى ارسال مى كند؛ نه تنها نمى تواند اثر سازنده و مثبتى از خود به جاى گذارد، بلكه ممكن است آثار تخريبى داشته باشد. از طرف ديگر، در چنين شرايطى پيام ديگران را هم نمى تواند به صورت سالم دريافت كند.
5. ترس
گاهى زيردستان ، به دليل ترس از مجازات يا از دست دادن موقعيت خود، يا حتى خراج از سازمان ، در دادن اطلاعات به مديريت عالى ، گزينشى برخورد مى كنند؛ يعنى اطلاعاتى را به آنها منتقل مى كنند كه تصور مى كنند مديران دوست دارند آنها را بشنوند؛ در نتيجه اطلاعات واقعى به مدير نخواهد رسيد و او به سبب پايگاه اطلاعاتى ضعيف و يا جهت دار، تصميمات اشتباه و يا ضعيفى را اتخاذ مى كند.
در صورتى كه از نظر بينش اسلامى ، مدير بايد در سازمان ، فضايى به وجود آورد كه زيردستان بتوانند بدون واهمه و ترس ، حرف خود را بزنند و اطلاعات را هر چه هست به مدير منتقل كنند. آن قدر اين موضوع اهميت دارد كه اميرالمؤ منين (عليه السلام ) با اينكه خود، تجسم حق و عدالت است و از هر گونه خطا و اشتباهى مصون و محفوظ است ، باز پيروان خود را با گفتارشان در فضايى قرار مى دهد كه آنها بتوانند بدون واهمه و ترس ، با او صريح و بى پرده حق را مطرح كنند؛ ⁽³³⁸⁾ ايشان به اصحاب خود مى فرمايند:
و لا تظنوا بى استثقالا فى حق قيل لى ، و لا التماس اعظام لنفسى ؛ فانه من استثقل الحق اءن يقال له ، اءو العدل اءن يعرض عليه ، كان العمل بهما اءثقل عليه ؛ فلا تكفوا عن مقالة بحق ؛ ⁽³³⁹⁾
گمان نكنيد كه اگر حقى به من گفته شود، براى من دشوار باشد (ناراحت شوم ) و خيال نكنيد كه من در پى بزرگ كردن خويشتن هستم ؛ زيرا كسى كه (شنيدن ) حق و يا عرضه شدن عدالت به او، برايش مشكل باشد، عمل به آن براى وى مشكل تر است ؛ بنابراين از گفتن سخن حق خوددارى نكنيد.
در سيره و روش پيامبر گرامى (صلى الله عليه و اله و سلم ) نيز مشاهده مى كنيم كه با آن همه عظمت و موقعيت الهى و اجتماعى كه داشتند، با مردم با كمال تواضع و به دور از هر گونه حالت كبريايى برخورد مى كردند؛ در تاريخ آمده است كه شخصى نزد پيامبر (صلى الله عليه و اله و سلم ) آمد و هنگام سخن گفتن ، شروع به لرزيدن كرد. حضرت به او فرمود:
راحت باش ؛ من كه پادشاه نيستم ! ⁽³⁴⁰⁾
اگر فضاى سازمان و مديريت سالم باشد، هيچ كس نبايد از گفتن حرف حق ، هراس و ترسى به خود راه دهد؛ بلكه بايد به راحتى سخن خود را بگويد و اگر پيشنهاد و يا انتقادى دارد با صراحت بيان كند. در حالى كه برخى از مديران ، جلال و جبروت خود را در اين مى بينند كه همه كاركنان و زيردستان از آنها حساب ببرند و در مقابل آنها سر تعظيم فرود آوردند و اگر مطلبى را بخواهند بگويند، همراه ترس و دلهره مطرح كنند. طبيعى است كه چنين جو همراه با رعب و وحشت ، يكى از موانع مهم ارتباطات سالم به شمار مى آيد و مدير را از واقعياتى كه در سازمان مى گذرد دور مى كند.
6. تملق و چاپلوسى
چاپلوسى و تملق نيز مى تواند به عنوان يكى از موانع مهم ارتباطات باشد؛ زيرا در صورتى كه زيردستان با انگيزه خوش خدمتى به هر انگيزه ديگرى ، براى خوشايند مديران ، گزارشها و اخبار را خوب جلوه بدهند، ممكن است آنها بر اساس خوشايند مديران ، گزارشها و اخبار را خوب جلوه بدهند، ممكن است آنها بر اساس همين اطلاعات غير واقعى ، تصميمات خطر ساز و بحران آفرينى را براى سازمان اتخاذ كنند. بنابراين مديران بايد براى پرهيز از به وجود آمدن چنين حالتى ، تلاش كنند كه فضاى سارمان ، آلوده به چاپلوسى نشود.
سيره و گفتار حضرت على (عليه السلام ) بيانگر اين واقعيت است كه ايشان ، شديدا با اين پديده زشت مبارزه مى كردند. آن گاه كه مى ديد اصحاب و دوستانش احيانا در حضورش او را ستايش مى نمايند و از او با القاب و عناوين خاصى ياد مى كنند، و از اينكه اگر نقصى در كارها به نظرشان مى رسد، ابزار نمى كنند، به شدت آنها را از اين روش نهى مى كرد و مى فرمود:
فلا تكلمونى بما تكلم به الجبابرة ، و لا تتحفظوا منى بما يتحفظ به عند اءهل البادرة ؛ ⁽³⁴¹⁾
آن گونه كه با زمامداران گردنكش (براى خوش آمد آنها) سخن مى گوييد، با من سخن مگوييد، و آنچه را از افراد خشمگين (و جباران ) خوددارى و پنهان مى كنيد، از من پنهان نكنيد.
على (عليه السلام ) كراهت داشت كه مردم ، آن سان كه با جباران و ستمگران مواجه مى شوند و با ملاحظه كارى و ريا كارانه با آنها سخن مى گويند، با او رو به رو شوند و سخن بگويند. حضرت دوست نداشت كه مردم آن اصطلاحات و الفاظى را كه در مقابل زمامداران ظالم به كار مى برند و خودشان را كوچك و ذليل مى كنند، درباره او به كار برند؛ در مقابل دوست داشت وقتى مردن با او رو به رو مى شوند، به جاى تعارفات و مداحيها، نقصها و عيبهايى كه نسبت به دستگاه حكومت به نظرشان مى رسد، با كمال صراحت و رو در رو به او بگويند. ⁽³⁴²⁾
بى شك اگر مديران ، با الهام از اين سخنان حياتبخش ، از زيردستان خود به صورت جدى بخواهند كه به جاى ستايش و تمجيد و تملق و چاپلوسى ، محاسن و معايب را يكسان بازگو كنند، اين مانع ارتباطى برطرف مى شود؛ و به جهت وجود ارتباطات سالم ، اطلاعات و پيامها آن گونه كه هست ، به آنها انتقال مى يابد؛ در نتيجه كاستيها و نارساييهاى سازمانها و موسسات ، كاهش مى يابد و بهره روى ، توليدات و خدمات آنها گسترش پيدا مى كند.
7. ارتباط با واسطه
به طور كلى يكى از عواملى كه موجب مى شود پيام آن گونه كه هست منتقل نشود، وجود واسطه بين فرستنده پيام و گيرنده است . به عبارت ديگر، هر چه مدار و مسير ارتباطات ، طولانى تر باشد و پيام از مراجع و سطوح بيشترى بگذارد، امكان تحريف افزايش ‍ مى يابد و از صحت و سلامت ارتباطات كاسته مى شود. از اين رو بر مديريت عالى لازم است كه با كاركنان سازمان ، ارتباط مستقيم و رو در رو داشته باشد.
حضرت على (عليه السلام ) در نامه اى به يكى از كارگزارانش اين گونه مى نويسد:
و لايكن لك الى الناس سفيره الا لسانك ؛ و لا حاجب الا وجهك ؛ ⁽³⁴³⁾
نبايد ميان تو و مردم واسطه و سفيرى جز زبانت ، و حاجب و پرده اى جز چهره ات باشد.
نداشتن ارتباط مستقيم مدير با كاركنان ، زيانهاى بسيارى دارد كه بى شك امكان مديريت موفق را از مدير خواهد گرفت ؛ زيرا گذشته از اينكه كاركنان احساس مى كنند كه مدير براى آنها ارزش و اهميتى قائل نيست و به همين دليل از او رنجش و آزردگى پيدا مى كنند، مدير را از واقعياتى كه در سازمان مى گذرد دور مى سازد و متقابلا سبب خواهد شد كه كاركنان هم به طور صحيح و دقيق ، در جريان كارهاى مدير و سازمان قرار نگيرند، يا براى آنها توجيه نشود؛ در نتيجه ميدان براى حدس و گمان يا سخنان بى پايه و شايعات باز شود و واقعيات به صورت واژگونه در نظر كاركنان جلو كند. در حالى كه اگر مدير، ارتباط مستقيم با زيردستان داشته باشد، هم زيردستان به وى علاقه مند مى شوند، و هم خود او از واقعيات با خبر مى شود و مى تواند با تبيين مسائل ، اذهان كاركنان را نسبت به سوالات و شبهاتى كه دارند؛ روشن سازد. از طرف ديگر، نتيجه چنين ارتباط سالمى اين است كه كاركنان تصور واقع بينانه اى از وى و امكانات و محدوديتهاى سازمان به دست خواهد آورد؛ لذا سطح توقع و انتظار خود را از مدير، در حد واقع بينانه اى تعديل مى كنند.
البته بديهى است كه مدير سازمان يا مسئول حكومتى ، برنامه اى شخصى و مديريتى ديگرى نيز دارد؛ لذا نبايد از او انتظار داشت كه تمام وقت خود را در اختيار افراد و ارتباط با آنها قرار دهد؛ ولى فاصله گرفتنهاى طولانى و مستمر، و ارتباط نداشتن مستقيم با افراد نيز مى تواند ضربه هاى سهمگينى بر پيكر جامعه و يا سازمان وارد سازد.
اميرالمؤ منين (عليه السلام ) در نامه تاريخى خود به مالك اشتر، ضمن نهى از داشتن چنين خصلتى ، خطرات آن را چنين گوشزد مى كند:
فلا تطولن احتجابك عن رعيتك ؛ فان احتجاب الولاة عن الرعية شعبة من الضيق ، و قلة علم بالامور؛ و الاحتجاب منهم يقطع عنهم علم ما احتجبوا دونه ، فيصغر عندهم الكبير و يعظم الصغير، و يقبح الحسن و يحسن القبيح ، و يشاب الحق بالباطل ؛ ⁽³⁴⁴⁾
هيچ گاه رمانى طولانى ، خود را از مردم پنهان مدار؛ زيرا پنهان بودن زمامداران از مردم ، نوعى محدوديت و بى اطلاعى در امور است ، و اين چهره پنهان داشتن زمامداران ، آگاهى آنها را از مسائل نهانى قطع مى كند؛ در نتيجه بزرگ در نزد آنان كوچك و كوچك بزرگ ، كار نيم زشت و كار بد نيكو، و حق با باطل آميخته مى شود.
آرى در صورتى كه مدير، ارتباط مستقيم و رو در رو با كاركنان سازمان نداشته باشد و پيوسته خود را در اتاقهاى در بسته قرار دهد و با افراد معدودى سرو كار داشته باشد و از اخبار و گزارشهاى گزينشى و دست دوم استفاده كند، از مسائل اساسى و واقعى سازمان بى خبر خواهد ماند؛ در نتيجه مسائل مهم و حساس به نظر او كوچك و مسائل ريز و اندك بزرگ و مهم جلوه مى كند.
همچنين چه بسا افراد فرصت طلب ، با وارونه كردن اخبار، واقعييتها را براى مدير، مشتبه و مخدوش كنند. طبيعى است در چنين شرايطى ، امكان دارد مدير تصميمات اشتباه و نامناسبى اتخاذ كند؛ در نتيجه هم به حيثيت و جايگاه مديريتى خود ضربه مى زند، و هم ممكن است سازمان را به بحران جدى رو به رو كند.
فصل چهارم : ارتباطات اثر بخش
ارتباط اثر بخش ، ارتباطى است كه منظور ارسال كننده پيام همان باشد كه گيرنده دريافت مى كند؛ در حالى كه در بسيارى از موارد، در انتقال پيام به مخاطب ، ميان آنچه مورد نظر فرستنده پيام است ، با آنچه كه گيرنده دريافت مى كند، تفاوت وجود دارد. ⁽³⁴⁵⁾ از طرف ديگر، بايد توجه داشت كه عمل ، عامل مهمى براى موفقيت و اثر بخشى مطلوب است ؛ حتى بر اين باورند كه اساسا اگر ارتباطات ، به عمل يا كنش مطلوب گيرنده پيام منجر نشود، بدون اثر خواهد بود. ⁽³⁴⁶⁾
به نظر مى رسد عواملى كه در ذيل مطرح مى شود، هم مى تواند ميزان تفاوت ذهنيت فرستنده پيام و گيرنده را كاهش دهد، و هم انگيزه اى باشد براى عمل مخاطب پيام - كه در حقيقت هدف اصلى ارسال پيام است - و در يك كلام ، اين عوامل مى توانند تا حدود زيادى ، ارتباطات را اثر بخش و موثر كنند.
1. هماهنگى ميان گفتار و عمل مدير
اگر مديران علاقه داشته باشند كه كاركنان ، پيامهايى را كه از طرف آنها صادر مى شود به طور صحيح و موثر دريافت كنند و به آن جامه عمل بپوشانند، بايد خود آنها نيز به محتواى پيامشان پايبند باشند. به عنوان مثال ، اگر مديرى كاركنان را سفارش به نظم و دقت در كار كند، ولى خودش در عمل ، انسان منظم و دقيقى نباشد، اين دوگانگى در گفتار و عمل موجب مى شود كه كاركنان ، ارزشى براى پيام و گفتار او قائل نباشند.
اساسا اشتباه برخى از مديران در اين است كه براى گفتن و نوشتن و دستورالعمل و بخشنامه ، بيش از اندازه ارزش قائل هستند و از آن انتظار دارند؛ و در نتيجه از گوش افراد نيز بيش از اندازه انتظار دارند و فكر مى كنند همين كه پيامى را ارسال كردند و كاركنان هم شنيدند، همه كارها صورت گرفته است ؛ لذا هنگامى كه در عمل ، انتظار آنها تحقق نمى يابد - يعنى كارها آن گونه كه بايد و شايد انجام نمى شود - ناراحت مى شوند و ناله و فغان مى كنند و مى گويند:

گوش اگر گوش تو و ناله اگر ناله من
	آنچه البته به جايى نرسد فرياد است

در حالى كه واقعيت اين است كه (( اگر سخن از جان برون آسد، لاجرم بر دل نشنيد )) ، وگرنه از گوش شنونده تجاوز نمى كند. اين حقيقت ، در جمله حكيمانه اى كه آن را به حضرت على (عليه السلام ) نسبت مى دهند، مطرح شده است ؛ آنجا كه مى فرمايد:
الكلمة اذا خرجت من القلب وقعت فى القلب ، و اذا خرجت من اللسان لم تتجاوز الاذان ؛ ⁽³⁴⁷⁾
سخن اگر از قلب (روح ) بر آيد، بر قلب مى نشيند و اگر (تنها) از زبان خارج شود، از گوشها تجاوز نمى كند.
آرى اگر كلام ، پيام روح انسان باشد و از دل برخيزد، در دل نفوذ مى كند؛ اما اگر پيام روح نباشد و فقط لفظى باشد كه بر زبان جارى مى شود، نمى تواند تاثير عملى در وجود مخاطب ايجاد كند.
بررسى زندگى پيشوايان دين - كه پيام الهى را براى مردم بيان مى كردند - نشان مى دهد كه آنها، نه تنها به محتواى پيام و گفتار خود عمل مى كردند، بلكه در عمل هم نسبت به ديگران پيش قدم بودند و به همين جهت بود كه كلام و پيام آنها تا اعماق جان افراد نفوذ مى كرد و قلب و احساسات بشر را تحت تصرف خويش در مى آورد.
اميرالمؤ منين (عليه السلام ) در كلام زيبايى ، روش و سيره خود را چنين بيان مى فرمايد:
اءيها الناس انى و الله ما اءحثكم على طاعة الا و اءسبقكم اليها، و لا اءنهاكم عن معصية الا و اءتناهى قبلكم عنها؛ ⁽³⁴⁸⁾
اى مردم ! به خدا سوگند من شما را به هيچ طاعتى وادار نمى كنم ، مگر اينكه پيش از شما خود به آن عمل مى كنم و شما را از هيچ معصيتى نهى نمى كنم ، مگر اينكه خودم پيش از شما از آن كناره گيرى مى نمايم .
2. خير خواهى مديران نسبت به كاركنان
يكى از عواملى كه مى تواند اثر بخشى پيام را افزايش دهد، خيرخواهى و دلسوزى مديران عالى نسبت به زيردستان مى باشد؛ مديران بايد در تنظيم و ارسال پيام ، توجه به مصالح و منافع زيردستان داشته باشند.
برخى از مديران در موقع شكل دادن به پيامها و بخشنامه ها، تنها نفع و مصلحت خود و حداكثر سازمان را در نظر مى گيرند. طبيعى است كه كاركنان ، نسبت به اين پيامها، آن چنان كه لازم است ، گوش شنوا ندارند و تا بتوانند تلاش مى كنند در عمل ، پايبند به آن نباشند. ولى اگر مديران ، در كنار مصلحت خود و سازمان ، نسبت به كاركنان و نيازهاى آنها حساس باشند و با كمال خير خواهى و انگيزه انسان دوستانه عمل كنند، آنها نيز با گوش جان و سخنان آنان توجه مى كنند و سعى مى كنند خود را ملتزم به آنها نمايند.