سازماندهى مجموعهاى از فعاليتها براى رسيدن به هدفهايى است كه وظايف هر يك از مديران و محدوده اختياراتى كه براى سر پرستى نياز دارند، مشخص مى كند و نيز بسترهاى مورد نياز براى هماهنگى افقى و عمودى را در ساختار سازمانى براى آنها معين مى سازد. ⁽¹⁴⁰⁾
برخى بر اين باورند كه (( سازماندهى را مى توان فراگردى دانست كه طى آن ، با تقسيم كار ميان افراد و گروههاى كارى و ايجاد هماهنگى ميان آنها، براى كسب اهداف تلاش مى شود )) . ⁽¹⁴¹⁾
با توجه به تعريف سازماندهى ، سه مرحله اساسى براى آن ذكر شده است :
الف . طراحى و تعريف كارها و فعاليتهاى ضرورى ؛
ب . دسته بندى فعاليتها بر حسب مشاغل و منصبهاى سازمانى تعريف شده ؛
ج . بر قرارى رابطه ميان مشاغل و منصبهاى سازمانى براى كسب اهداف مشترك . ⁽¹⁴²⁾
فصل دوم : مبانى و عناصر سازماندهى
1. مبانى سازماندهى
آگاهى مديران از نحوه ايجاد سازمانها و اصلاح و تغيير آنها در زمان مورد نياز، از مهم ترين مسائل مديران شمرده مى شود؛ چرا كه براى نيل به مقاصد مورد نياز، از مهم ترين مسائل مديران شمرده مى شود؛ چرا كه براى نيل به مقاصد سازمانى ، سازماندهى گامى ضرورى است ؛ بدين معنى كه رسالت اصلى سازمان ، در قالب اهداف و وظايف واحدهاى سازمانى به صورت عملياتى خرد مى شود و از طريق اختيارات ، مسئوليتها و خط مشيها و پستها عينيت مى يابد. از اين رو انتخاب نوع ساخت و ساختار متناسب با فعاليتها و خط مشيها مهم ارزيابى مى شود و انجام وظايف و ايفاى نقشها بدون در نظر گرفتن ساختار سازماندهى ، امرى مشكل ، بلكه ناشدنى است .
انتخاب نوع ساخت و مبناى آن بايد با توجه به عوامل مختلفى چون نوع فعاليت سازمان ، محيط سازمان ، و خط مشيهاى كلى آن صورت پذيرد. طراح سازماندهى در انتخاب ساخت مناسب بايد شرايط و موقعيتهاى گوناگون را با توجه به محدوديتها و مزايا در نظر داشته باشد.
يكى از رايج ترين مبانى سازمانى ، سازمان بر مبناى وظيفه يا هدف مى باشد كه در انواع ديگر نيز غالبا به نحوى از آن استفاده مى شود. انواع ديگرى مبانى سازمانى عبارتند از: سازماندهى بر مبناى زمان ، محصول ، ناحيه جغرافيايى و ارباب رجوع .
1 - 1. سازماندهى بر مبناى وظيفه (هدف ) ⁽¹⁴³⁾
در اين روش ، واحدهاى سازمانى بر مبناى وظايف و فعاليتها طراحى شوند. به عبارت ديگر، واحدها بر حسب وظيفه تقسيم مى شوند و هر يك فعاليتى متفاوت با ديگرى انجام مى دهند. اين روش از قديمى ترين روشهاى سازماندهى محسوب مى شود كه در بسيارى از سازمانها مورد استفاده قرار مى گيرد.
بر اساس اين شيوه ، ماموريت و هدف اصلى سازمان ، به وظايف و اهداف جزئى تقسيم مى شود و اين تقسيم بندى به طور مستمر تا جايى كه معقول باشد، ادامه مى يابد. (( يقسم بندى وظيفه تا حدى ادامه پيدا مى كند كه وظيفه حاصله براى يك شغل از جهت كميت ، همگونى اجزا و كيفيت مناسب باشد )) . ⁽¹⁴⁴⁾
ذكر اين نكته قابل توجه است كه افرادى كه با توجه به نوع وظيفه گروه بندى مى شوند، براى انجام دادن فعاليتها و كارهاى مشابه همكارى مى كنند، يا از نظر مهارت و ميزان معلومات در سطح مشابهى هستند؛ ⁽¹⁴⁵⁾ از اين رو، در تهيه چنين ساختارى ، فعاليتها بر اساس وجوه مشتركى كه دارند، گروه بندى مى شوند.
مزاياى اين روش سازماندهى عبارت است از:
1. سازماندهى بر مبناى وظيفه ، يكى از منطقى ترين و ساده ترين روشهاى سازماندهى براى افزايش كارايى واحدها و تشكيلات سازمانى است و بازدهى سازمان را در كارهاى يكنواخت و تكرارى بالا مى برد.
2. در اين روش ، به توان و كارايى واحدهاى تخصصى مختلف توجه شود و با ايجاد حوزه هاى قوى تخصصى در سازمان ، سطح تخصص نيروهاى موجود در آن ارتقا مى يابد؛ ضمن آنكه توان و كارايى واحدهاى تخصصى مختلف قابل ارزيابى خواهد شد.
3. در اين روش به دليل تثبيت وظايف افراد و معين بودن شيوه انجام كار، آموزش نيروى انسانى ، آسان تر و كم هزينه تر است و در به كارگيرى نيروى انسانى متخصص ، صرفه جويى مى شود؛ زيرا مى توان نيروهاى عادى و كارگران غير ماهر را نيز به كار گرفت . ⁽¹⁴⁶⁾
4. اگر محيط، ثبات لازم را داشته باشد و سازمان از نوعى تكنولوژى استفاده كند كه يكنواخت و عادى باشد ونيز دواير سازمانى وابستگى زيادى به يكديگر نداشته باشند، چنين ساختارى بسيار موثر است .
5. (( يكى از نقاط قوت ساختار سازمانى مبتنى بر نوع وظيفه اين است كه در آن واحد يا دايره ، ميزان (( صرفه جويى به مقياس )) نسبتا بالا است . منظور از (( صرفه جويى به مقياس )) اين است كه همه كارگران و كارمندان ، در يك مكان مستقر مى باشند و مى توانند به صورت مشترك از تشكيلات و تسهيلات استفاده نمايند. )) ⁽¹⁴⁷⁾
6. اين نوع ساختار، براى سازمانهاى كوچك و متوسط با يك نوع محصول و يا تعداد محصولات اندك ، بسيار مناسب است . ⁽¹⁴⁸⁾
اما بزرگ ترين نقطه ضعف اين ساختار اين است كه نمى تواند به سرعت در برابر تغييرات محيط، از خود واكنش نشان دهد. ⁽¹⁴⁹⁾
سازماندهى در سازمانهاى اسلامى ، با توجه به شرايط محيطى ، مى تواند بر مبناى وظيفه يا هدف انجام گيرد. براى مثال ، به نظر مى رسد پيامبر اسلام در جنگ خندق از اين شيوه استفاده نمود.
رسول خدا (صلى الله عليه و اله و سلم ) پس از مشاوره با اصحاب خويش ، پيشنهاد سلمان فارسى را مبنى بر حفر خندق پذيرفت و پس از تعيين مسير خندق ، نخستين اقدام حضرت ، گروه بندى افراد و ايجاد تشكيلات لازم براى نيل به هدف ، يعنى كندن خندق بود. براى انجام اين كار، (( رسول خدا سپاهيان اسلام را كه سه هزار مرد بودند، در دامن كوه "سلع " قرار داد؛ چنان كه كوه در پشت سر آنان واقع شد. عبد الله بن ام مكتوم را در مدينه جانشين گذاشت و كار كندن خندق را با شتاب آغاز كرد. مسلمانان با كوشش ‍ فراوان دست به كار بودند و رسول خدا (صلى الله عليه و اله و سلم ) نيز شخصا كمك مى كرد )) . ⁽¹⁵⁰⁾
كل نيروهاى موجود، مجموعا نزديك به سيصد گروه عمل كننده ، تحت مديريت بزرگان اصحاب (مهاجر و انصار) هماهنگ شدند. ارتباط پيامبر اسلام در امور محوله از طريق سرپرستان و مديران گروهها انجام مى شد؛ چنان كه (( وقتى گروه سلمان فارسى با مشكلى (سنگ سخت ) مواجه شوند، افراد گروه از سلمان خواستند تا موضوع را به اطلاع پيامبر اكرم برساند. )) ⁽¹⁵¹⁾
از منابع تاريخى استفاده مى شود كه در تقسيم وظايف ، هر بخشى به گروهى واگذار شده و پيامبر اسلام شخصا نظارت بر كارها داشته اند. در تقسيم وظايف ، هر ده نفر مى بايست چهل ذراع مى كندند. ⁽¹⁵²⁾
تعيين وظيفه و كار براى قبايل و گروهها نشان دهنده سازماندهى دقيق پيامبر است . نمودار زير، سازماندهى نيروهاى اسلام را برمبناى هدف (حفر خندق ) نشان مى دهد.

چنان كه مشاهده مى شود وظايف ، بين مهاجران و انصار تقسيم شده و هر گروه عهده دار فعاليتى خاص گرديده است . ⁽¹⁵³⁾
هر گروه 10 نقرى مامور حفر چهل ذراع يعنى حدودا 20 متر گرديده به طورى كه عرض آن 5 متر و عمق آن 3 متر باشد.
مهاجرين از ناحيه راتج تا گوه ذباب ؛ انصار از ناحيه كوه ذباب تا جبل بنى عبيد؛ طائفه بنى عبدالاشهل (از انصار) نيز از ناحيه راتج تا پشت مسجد و طايفه بنى دينار (از انصار) از از ناحيه جربا تا جاى دار ابن ابى الجنوب ، وظيفه كندن خندق را بر عهده گرفتند. ⁽¹⁵⁴⁾ با اين گروه بندى دقيق و سازماندهى منظم پيامبر اسلام (صلى الله عليه و اله و سلم )، حفر خندق در شش روز به انجام رسيد. ⁽¹⁵⁵⁾
اين كار بزرگ ، نيازمند برنامه منسجم و سازماندهى قوى بود و از آن مهم تر، به مديران توانمند و شايسته اى نياز داشت . به تعبير ديگران ، مديران هماهنگى بايد از افراد باتجربه ، كاردان و متعهد به كار انتخاب مى شدند تا در انجام فعاليتها و وظايف كوتاهى نشود. از اين رو، شايسته سالارى معيار و ملاك مهمى در تفويض اختيار مديريت رسول اكرم (صلى الله عليه و اله و سلم ) بوده است ؛ هر چند آن حضرت ضمن تعيين مديران ارشد و تفويض اختيار به آنها، هرگز مسوليت را رها نكردند و آن گونه كه نوشته اند:
مسلمانان روزها به كار حفر خندق سرگرم بودند و شبها به خانه هاى خود باز مى گشتند؛ اما رسول خدا (صلى الله عليه و اله و سلم ) روى يكى از تپه ها چادر زده بود و شبها نيز در همان جا به سر مى برد. ⁽¹⁵⁶⁾
2 - 1. سازماندهى برمبناى زمان ⁽¹⁵⁷⁾
تنظيم امور و سامان بخشيدن به كارها يكى از ضرورى ترين فعاليتهايى است كه در امر سازماندهى مورد توجه قرار مى گيرد. طبيعى است كه انجام فعاليتها در ظرف زمانى خود، به مديران عالى و سر پرستان كمك مى كند تا از فرصتها استفاده بهينه نمايند و از اين طريق بتوانند به تمامى كارهاى خويش رسيدگى كنند.
با توجه به اهميت زمان در انجام كارها، برخى عنصر زمان را مبناى سازماندهى قرار داده و گروه بندى فعاليتها را بر حسب زمان انجام داده اند. در اين روش ، فعاليتها و كارها بر مبناى زمان انجام آنها دسته بندى مى شوند. براى مثال ، استفاده از نوبت كارى ، به ويژه زمانى كه اكتفا به ساعات كارى روز مقرون به صرفه نباشد، و نيز به كارگيرى كاركنان ، تنها در ساعات روز توجيه اقتصادى نداشته و يا به دليل فرايندى بودن توليد، لازم باشد كه ساعات ديگرى نيز ضميمه گردد، روش سازماندهى بر مبناى زمان را نشان مى دهد. اگر ضرورت داشته باشد كه سازمانى به صورت شبانه روزى فعال باشد، اين نوع سازماندهى ، موثرترين روش است .
با اين وجود، (( مشكل عمده اين روش سازماندهى ، افزايش هزينه فعاليت در نوبتهاى عصر و شب ، و كاهش كارايى در نوبتهاى مذكور در مقايسه با نوبت روز است ؛ همچنين در اين روش ، اعمال نظارت مديران بر فعاليتهاى كاركنان دشوارتر مى شود )) . ⁽¹⁵⁸⁾
نمونه هايى اين نوع سازماندهى را در بسيارى از موسسات ؛ نظير بيمارستانها، سازمانهاى نظامى ، فرودگاهها، مخابرات ، آتش نشانى و بعضى از كارخانه ها مى توان مشاهده كرد.
نمودار زير سازماندهى بر مبناى زمان انجام كار را در يك درمانگاه نشان مى دهد.

سازماندهى بر مبناى زمان ، در آموزه هاى دينى به صورتى عام مورد توجه بوده است و تقسيم زمان براى انجام وظايف شخصى و اجتماعى را در بر مى گيرد.
در آموزه هاى دينى ، روش سازماندهى با توجه به عنصر زمان شامل تقسيم زمان براى انجام فعاليتهاى شخصى و اجتماعى افراد است . پيشواى هفتم شيعيان در گفتارى توصيه به تقسيم اوقات براى انجام وظايف شخصى و اجتماعى مى نمايد و مى فرمايد:
اجتهدوا فى ان يكون زمانكم اربع ساعات ؛ ساعة لمناجاة الله و ساعة لامر المعاش و ساعة لمعاشرة الاخوان و الثقات الذن يعرفونكم عيوبكم و يخلصون لكم فى الباطن و ساعة تخلون فيها للذاتكم فى غير محروم . ⁽¹⁵⁹⁾
تلاش كنيد كه وقتتان را به چهار قسمت تقسيم كنيد؛ زمانى را براى مناجات الهى ، زمانى را براى امر معاش ، زمانى را براى معاشرت با برادران و دوستانى كه عيوب شما را مى شناسند و خالصانه به شمار مى گويند بگذاريد و زمانى را نيز براى استفاده از لذايذ مشروع قرار دهيد.
در اين روايت ، تقسيم كارها بر اساس زمان انجام آنها مورد توجه قرار گرفته است . در نمودار زير، تقسيم اوقات براى انجام فعاليتهاى چهارگانه نشان داده شده است .

3 - 1. سازماندهى برمبناى ارباب رجوع
در اين روش ، گروه بندى فعاليتها بر حسب ارباب رجوع يا مشترى صورت مى گيرد. زمانى كه هر دسته از مشتريان براى تهيه كالاها يا خدمات خورد نظر خود به واحد يا واحدهايى مراجعه كنند كه زيرا نظر يك مدير قرار دارد، تقسيم كار بر حسب ارباب رجوع تحقق يافته است . بنابراين مبناى اصلى دسته بندى فعاليتها در اين نوع سازماندهى ، مشترى است . براى مثال ، موسسات آموزشى ، دروس و واحدهاى درسى خود را متناسب با گروههاى مختلف دانشجويان داوطلب ارائه مى كنند.
اين نوع روش سازماندهى مزايايى را در بر دارد؛ از جمله اينكه (( نيازهاى متنوع و وسيع مشتريان را براى خدمات شخصى و معين تامين كند )) . ⁽¹⁶⁰⁾ علاوه بر اين ، مهارت كاركنان در برخورد موثر با مشتريان افزايش مى يابد و نيز مشتريان از رضايت بيشترى برخوردار خواهند شد؛ اگر چه دليل تنوع مشتريان و خواسته هاى آنان ، هماهنگى عملياتى پاسخ گويى ممكن است دچار مشكل گردد.
معمولا مزيت اصلى اين نوع سازماندهى را پاسخ گويى سريع و صحيح به مشتريان و رفع نياز آنان دانسته اند؛ بنابراين (( در جايى كه رضايت مشترى شرط اساسى براى بقاى سازمان مى باشد، ساخت سازمان بر مبناى ارباب رجوع ، ساختى مطلوب به شمار مى آيد )) . ⁽¹⁶¹⁾
نمودار صفحه بعد سازماندهى بر حسب ارباب رجوع را نشان مى دهد:

4 - 1. سازماندهى بر مبناى محصول
در اين روش ، واحدهاى سازمانى بر مبناى انواع محصولات و خدمات سازمان ، طراحى و ايجاد مى شود؛ به گونه اى كه هر واحد سازمانى ، مسئول انجام تمامى عمليات ساخت و توليد محصولى معين مى گردد و واحدهاى پشتيبانى خود را نيز به طور مستقل ايجاد مى نمايد.
در اين شيوه ، معيارهاى ارزيابى عملكرد واحدها، ميزان سود و بهره ورى هر يك از آنها در نظر گرفته مى شود.
نمودار زير سازماندهى بر مبناى محصول را نشان مى دهد.

(( در اين ساختار، بخشهاى مختلف سازمان بر اساس نوع محصول ، نوع خدمت ، گروهى از محصولات ، نوع كار، طرحها يا برنامه هاى اصلى ، يا بر حسب مراكز سود سازماندهى مى شوند. )) ⁽¹⁶²⁾ از اين رو (( سازمان بر مبناى پروژه يا برنامه نيز يك نوع سازمان بر مبناى نوع عمليات (يا محصول ) به شمار مى آيد )) . ⁽¹⁶³⁾
سازمانهايى كه داراى چنين ساختارى هستند، مى توانند بين دواير خود بهترين نوع هماهنگى را ايجاد نمايند. اين ساختار زمانى مناسب است كه محيط بسيار نامطمئن ، تكنولوژى پيچيده و دواير سازمانى نسبت به هم وابسته باشند؛ ⁽¹⁶⁴⁾ و از سوى ديگر، مسئوليتها و اختيارات مديران عملياتى روشن و مشخص باشد و آنها از استقلال نسبى برخوردار باشند.
(( محدوديت اين ساخت ، تضعيف گروههاى تخصصى به علت پراكنده شدن آنها در واحدهاى مختلف است . به وجود آمدن ناهماهنگى بين واحدهاى توليدى يا خدماتى در كل موسسه نيز ممكن است در اين نوع سازمان مشكلى به شمار آيد )) . ⁽¹⁶⁵⁾
به نظر مى رسد مشكل ناهماهنگى بين واحدهاى پراكنده سازمان باعث شود كه مديرن از روشهاى ديگرى نظير سازماندهى بر مبناى ناحيه جغرافيايى استفاده نمايند.
5 - 1. سازماندهى بر مبناى ناحيه جغرافيايى
سازماندهى بر مبناى ناحيه جغرافيايى ، براى سازمانهايى كه از نظر مكانى در جاهاى مختلف پراكنده اند، اهميت زادى دارد. در اين روش ، كارها و فعاليتهاى سازمان در هر منطقه جغرافيايى ، گروه بندى مى شود و تحت نظر يك مدير قرار مى گيرد.
(( اگر هدف سازمان ، جلب مشاركت مسئولان محلى در تصميم گيرى و بهره گيرى از امكانات اقتصادى محل باشد، استفاده از اين روش توصيه شود )) . ⁽¹⁶⁶⁾ اين روش سازماندهى براى سازمانى مناسب است كه داراى نيازهاى خاص منطقه اى باشد و كاركنان در پى تامين هدفهاى منطقه اى باشند. علاوه بر اين ، در اين شيوه ، شرايط مطلوبى براى كارآموزى مديران و افزايش تجارب آنان فراهم مى شود؛ زيرا در اين روش به تعداد زيادى نيروى انسانى ماهر نياز است ؛ چرا كه با افزايش پراكندگى جغرافيايى ، كنترل امور دشوارتر مى گردد. به همين خاطر (( به سطوح پايين تر سازمان مسئوليت داده مى شود تشريك مساعى محلى در تصميم گيرى تشويق مى گردد و هماهنگى فعاليتها در يك ناحيه صورت مى گيرد )) . ⁽¹⁶⁷⁾
"دنهارت "مزيتهاى سازماندهى بر مبناى منطقه جغرافيايى را آسودگى و راحتى در هماهنگ كردن خدمات درون يك ناحيه مشخص و خاص ، و انعطاف پذيرى آن در تدوين قوانين كلى براى شرايط محلى مى داند. ⁽¹⁶⁸⁾
علاوه بر مبناى فوق ، ساختهاى جديدى مانند سازمان ماتريسى يا خزانه اى ، سازمان گروهى يا متداول و الگوى پنج بخشى "هنرى مينتزبرگ " مطرح هستند.
2 عناصر سازماندهى
1 - 2. تقسيم وظايف و كارها ⁽¹⁶⁹⁾
يكى از عناصر مهم در سازماندهى ، تقسيم وظايف و كارها است ؛ بدين معنا كه براى دست يابى به ساختارى منسجم بايد فعاليتهاى سازمان به وظيفه هاى شناخته شده تقسيم شود. تقسيم كار همان گونه كه "تيلور" ⁽¹⁷⁰⁾ در نظر داشت ، يكى از اصول مهم مديريت علمى است . اين اصل ايجاب مى كند كه كار به اجزاى فرعى تقسيم شود، تا حدى كه بتوان عمليات مختلف را به هر يك از كاركنان واگذار كرد. ⁽¹⁷¹⁾
الف ) مفهوم تقسيم كار ⁽¹⁷²⁾
معناى تقسيم كار اين است كه كارها و وظايف به صورت فعاليتهاى كوچك ساده و جدا از يكديگر در آيد؛ به گونه اى كه هر فردى در سازمان بتواند در فعاليت خاصى تخصص پيدا كند و بازدهى و بهره ورى به صورت تصاعد هندسى بالا رود.
امروزه به وسيله تقسيم كار مى توان تمامى وظايف را به صورت تخصصى در آورد و بازدهى فعاليتها را افزايش داد؛ (( از اين رو است كه تقسيم دقيق و تخصصى كردن كار از نقطه نظر افزايش قدرت توليد (بهره ورى ) توصيه مى شود )) . ⁽¹⁷³⁾ تخصصى شدن مشاغل ⁽¹⁷⁴⁾ عبارتى است كه مترادف با تقسيم كار دانسته شده است . ⁽¹⁷⁵⁾
بنابراين تخصصى كردن كار و تقسيم كار از جمله فعاليتهاى اساسى در سازماندهى است كه با انجام آن در هر موسسه اى ، گامهاى نخستين يك ساختار نظام يافته بر داشته مى شود. البته در مراحل بعدى ، هماهنگى از اهميت زيادى برخوردار است پس براى تنظيم هر ساختارى ، ابتدا بايد كارهاى كلان به صورت فعاليتهاى فرعى و خرد در آيد و وظيفه ها و روشنى تعريف شوند؛ اين مسئله اهميت تقسيم كار را در ساختار دهى نشان دهد.
ب ) اهميت تقسيم كار
با تقسيم كار و وظايف توسط مدير و تعيين نقش هر يك از اعضا، اولا ابهام در ناحيه نقش و وظيفه هر يك از افراد بر طرف مى شود؛ ثانيا با مشخص شدن هر فرد، از تداخل كارها و واگذارى مسئوليتها به يكديگر كاسته شود؛ و ثانيا با اين كار زمينه ارزيابى و مسئوليت خواهى از افراد فراهم مى گردد.
در اين باره حضرت على (عليه السلام ) مى فرمايد:
و اجعل لكل انسان من خدمك عملا تاءخذه به فانه احرى الا يتواكلوا فى خدمتك ؛ ⁽¹⁷⁶⁾
براى هر يك از كاركنان خويش كارى (نقشى ) تعيين كن تا او را نسبت به همان كار مواخذه كنى ؛ زيرا اين روش سزاوارتر و مناسب تر است ، تا اينكه كارهايت را به يكديگر وانگذارند.
تخصصى شدن فعاليتها و تقسيم كار، علاوه بر اين موارد، موجب افزايش بهره ورى نيز خواهد شد.
شايد اين سوال مطرح گردد كه چرا تقسيم كار موجب افزايش بهره ورى شود، و چگونه به وسيله تخصصى شدن كارها، بهره ورى بالا مى رود؟
در پاسخ با اين پرسشها، نكات مهمى ذكر مى گردد كه اهميت تقسيم كار تخصصى شدن فعاليتها را مى رساند:
1. (( هيچ كس از نظر جسمى يا روانى چنان توانايى اى ندارد كه همه كارهاى مربوط به يك نوع فعاليت پيچيده را به تنهايى انجام دهد. )) ⁽¹⁷⁷⁾
2. اگر فرض كنيم كه كسى بتواند همه مهارتهاى لازم را براى انجام كار به دست آورد، با اين حال ، (( تقسيم كار موحب مى شود تا كارها ساده شود، تا افراد بتوانند هر يك از آنها را به سرعت فراگيرند و فعاليتها را به طور سريع انجام دهند )) . ⁽¹⁷⁸⁾
3. (( علاوه بر اين ، باعث تنوع مشاغل مى شود و افراد مى توانند در سايه آن به پستها و مقامها مختلفى كه با استعداد، علاقه و تواناييهاى آنان سازگار است ، گمارده شوند )) . ⁽¹⁷⁹⁾
2 - 2. هماهنگى
(( هماهنگى فرايند يك پارچه سازى اهداف و فعاليتهاى بخشهاى وظيفه اى به منظور تامين موثر هدفهاى سازمانى است )) . ⁽¹⁸⁰⁾ در هماهنگى ، فعاليتهاى بخشهاى مختلف در راستاى نيل به اهداف سازمانى جهت دهى مى شوند. بنابراين مى توان گفت :
هماهنگى فراگردى است كه طى آن ، همه بخشهاى تشكيل دهنده يك كل ، براى كسب هدف مشترك تركيب مى شوند. ⁽¹⁸¹⁾
تلفيق و تركيب بخشهاى مختلف و جهت دهى آنها براى رسيدن به مقاصد سازمانى ، اهميت موضوع هماهنگى را آشكار مى سازد.
الف ) اهميت هماهنگى
در هر موسسه اى براى سهولت در دست يابى به اهداف و استفاده بهينه و بهره بردارى مطلوب از امكانات سازمان و نيز براى جهت دهى به فعاليتهاى دواير مختلف سازمانى ، لازم است كه هماهنگى صورت پذيرد؛ از اين رو مديران در صددند كه براى تامين مقاصد سازمانى ، ايجاد هماهنگى كنند؛ چرا كه بهترين مديران افرادى هستند كه استعدادها و سليقه هاى گوناگون را زير چتر مديريت گرد آورند، و بدترين مديران كسانى هستند كه مجموعه همسو و هماهنگ را متفرق سازند.
طبيعى است كه جايگاه مدير در هماهنگى اهميت دارد؛ چرا كه محل پيوند رشته ها قرار مى گيرد و به منزله رشته اى است كه مهره ها را به هم نزديك مى سازد. على (عليه السلام ) در اين باره مى فرمايد:
مكان القيم بالامر مكان النظام من الخزر يجمعه و يضمه ؛ فان انقطع النظام تفرق و ذهب ، ثم لم يجتمع بحذافيره اءبدا؛ ⁽¹⁸²⁾
جايگاه رهبر و مدير در كار، جايگاه رشته اى است كه مهره ها را به هم فراهم آرد و برخى را ضميمه برخى ديگر كند (هماهنگى ايجاد كند) اگر رشته بريده شود، مهره ها پراكنده شود و از ميان رود و ديگر به تمامى فراهم نيايد.
اين فراز از گفتار امام على (عليه السلام ) علاوه بر توجه به جايگاه و منزلت مدير و نقشى كه او مى تواند ايفا كند، داراى اين نكته مهم است كه اگر هماهنگى انجام نشود، كارها از هم پاشيده مى شوند و اگر اين رشته بگسلد و مهره ها از هم پراكنده گردند، سازمان نيز به اهداف خود نخواهد رسيد. چنان كه يكى از موارد عدم هماهنگى در سازمان پيامبر اسلام در جنگ احد موجب بزرگ ترين خسارت سازمانى گرديد و ضايعات بسيار سنگين و جبران ناپذيرى را در پى داشت .
در غزوه احد يكى از واحدها - يعنى واحد تير انداز - ناهماهنگ عمل كرد؛ ناهماهنگى آنها سبب شد كه شكست سختى بر نيروهاى اسلام وارد گردد و ضايعاتى در حدود 70 شهيد - كه در بين آنها حمزه سيدالشهداوجود داشت - به بار آورد. ⁽¹⁸³⁾
بنابراين هماهنگى مى تواند از شكست و سقوط سازمان جلوگيرى كند و مسير نيل به اهداف را ميسر سازد.
ب ) ساز و كارهاى هماهنگى
هماهنگى در سازمان به دو صورت انجام مى گيرد كه عبارتند از: هماهنگى عمودى و هماهنگى افقى .
(( هماهنگى عمودى ، مرتبط ساختن كارهاى رده بالاى سازمان با سطوح ميانى و پايين آن به منظور دست يابى به اهداف سازمانى است )) . ⁽¹⁸⁴⁾ (( هماهنگى روابط مديران مافوق با زيردستان ، اساس تركيب عمودى را تشكيل مى دهد )) . ⁽¹⁸⁵⁾
در كنار هماهنگى عمودى ، لازم است كه هماهنگى افقى نيز انجام گيرد. معمولا هماهنگى افقى از طريق بهبود روابط مورب حاصل مى شود، به طورى كه بين دواير مختلف سازمانى هماهنگى ايجاد مى شود. بنابراين (( هماهنگى افقى ، فعاليتهاى دواير را به صورت عرضى و افقى مرتبط سازد، تا مقاصد سازمانى تامين گردد )) . ⁽¹⁸⁶⁾
بعد از بيان مفهوم هماهنگى عمودى و افقى ، بايد به اين نكته توجه كرد كه هر گاه ميزان تفكيك كم باشد، از ساز و كارهايى استفاده مى شود كه به هماهنگى عمودى كمك كند؛ ولى هر گاه تفكيك زياد باشد از مكانيزمهايى بهره گرفته مى شود كه بر هماهنگى افقى تاكيد كند.
از اين رو هر چه تفكيك بيشترى بين خرده سيستمها وجود داشته باشد، نياز به هماهنگى بيشترى خواهد بود. (( براى هماهنگ سازى بين خرده سيستمهاى سازمانى ، از ساز و كارهاى متنوعى استفاده مى شود كه برخى از آنها بر ايجاد هماهنگى به صورت عمودى (از بالا به پايين ) تاكيد دارند و از روابط سلسله مراتبى در خط فرمان استفاده مى كنند؛ مانند تدوين قواعد و رويه ها، ارجاع سلسله مراتبى ، و برنامه ريزى .