نتايج بررسى هاى دانشگاه اوهايو درباره وظايف رهبرى
درباره وظايف رهبرى، يعنى اينكه شخص در مقام رهبرى چه وظايفى را بايد انجام دهد،
نظريه هاى مختلفى وجود دارد. نتايج بررسى هاى دانشگاه اوهايو نشان مى دهد كه وظايف
اساسى رهبر كه در همه حال معرف نقش رهبرى به شمار مى رود، بدين قرار است:
1" حفظ عضويت- براى اين منظور رهبر سازمان با ساير افراد گروه روابط نزديك و
تماس هاى متعدد بر قرار نموده و مورد قبول آنان واقع مى شود.
2" تامين هدف- مسئوليت اساسى رهبر، هماهنگ كردن فعاليت هاى دسته جمعى به منظور
تحقق هدف مشترك است.
3" تسهيل روابط گروهى- رهبر مى كوشد تا روابط متقابل موثرى را ميان اعضاى سازمان
بر قرار سازد و موجبات همبستگى افراد گروه را فراهم نمايد. براى اين منظور ارتباطات
نقش مهمى به عهده دارد. [اقتدارى، على محمد، سازمان و مديريت سيستم و رفتار سازمانى، ص 233.]
بسيارى از رهبران سعى مى كنند با پرورش حس تعلق و وحدت هدف در كارمندان روحيه
آنان را تقويت نمايند. 'الكساندر ليتون' براى توانايى افراد به همكارى ثابت و منظم
با يكديگر به منظور تامين هدف مشترك سازمان اهميت زيادى قايل مى شود و معتقد است كه
روحيه ى سازمان به عوامل زير بستگى دارد:
الف" اعتماد كارمندان نسبت به هدف دسته جمعى،
ب" اعتماد كارمندان نسبت به رهبران سازمان،
ج" اعتماد كارمندان نسبت به يكديگر،
د" همبستگى و علقه ى اجتماعى،
ه" رشد معنوى و سلامت جسم و ثبات عاطفى.
بعضى اوقات حفظ تعادل بين عوامل فوق مشكل است، ولى عدم تعادل لزوما موجب تنزل
روحيه سازمان نمى گردد. به نظر ليتون، سازمان چون صفحه اى است كه بر پنج پايه مزبور
استوار است. حال اگر يكى از پايه ها به عللى سست شود، با حفاظت و استحكام پايه هاى
ديگر مى توان از سقوط سازمان جلوگيرى نمود. از طرف ديگر، روابط تخصصى در ايفاى نقش
رهبرى موثر است. تجربيات علمى به ما نشان مى دهد كه اهل فن به واسطه ى معلومات و
اطلاعات تخصصى خود، نفوذ قابل توجهى در ساير افراد سازمان دارند. نتايج بررسى هاى
متعدد نيز اين موضوع را تاييد مى كند كه چنانچه افراد گروه معتقد باشند كه رهبر
آنان در رشته مربوط صاحب نظر و اهل فن است، در اين صورت با ميل و رضايت بيشترى از
وى تبعيت مى كنند. به نظر بعضى از نويسندگان، داشتن اطلاعات به ويژه معلومات فنى و
تخصصى يكى از صفات تقريبا عمومى رهبر به شمار مى رود. [منبع قبلى، ص 241.]
توفيق در رهبرى ارتباط با دو موضوع دارد:
اول اينكه مدير، نيروهاى مهم كه به نحوى از انحاء در زمان معين رفتار وى را تحت
تاثير قرار مى دهند، درك كند. به عبارت ديگر، هم خود و تمايلات و انگيزه هاى درونى
خويش را بشناسند و هم مرئوسين و گروهى را كه با آنان سر و كار دارد، خوب درك كند و
هم با سازمان و محيط اجتماعى وسيع ترى كه در آن عمل مى كند، خوب آشنا باشد دوم آنكه
مدير بتواند عمل و رفتار خويش را منطبق با ادراكات مزبور بنمايد. يعنى اگر دستور
موكد لازم باشد، دستور بدهد و اگر تبادل نظر با مرئوسين و شركت آنان در تصميم گيرى
ضرورى باشد، موجبات اين عمل را فراهم سازد، در همه حال بينش و نرمش شرط اساسى رهبرى
است. [اقتدارى، على محمد، سازمان و مديريت سيستم و رفتار سازمانى، ص 250.]
ديدگاههاى درك رون ترى در خصوص رهبرى
رهبرى چيست؟ اغلب فكر مى كنيم كه مى توانيم بگوييم رهبرى چيست و حتى ممكن است
باور داشته باشيم كه قادر هستيم اختلاف بين رهبر خوب و رهبر بد را بيان كنيم، اما
تشريح درست آن بسيار مشكل است. نظر نهايى من درباره ى رهبرى، مديريت افراد و اداره
كردن استفاده ى مطلوب از ساير منابع است. بنابراين وظيفه شما به عنوان يك مدير
رسيدن به نتايج از طريق ديگران و با كمك منابع مختلف است. به طور اختصار شما بايد
هم رهبر و هم اداره كننده باشيد.
چه چيزى باعث ساخته شدن يك رهبر خوب مى شود؟ چگونه يك فرد رهبر مى شود؟
تئورى هاى زيادى عنوان شده است و مهم ترين نكته اى كه از آنها پديدار شده است
اين است كه يك راه خاص براى رهبر شدن وجود ندارد. براى اينكه رهبر خوب باشيد، بايد
بتوانيد در موفقيت هاى متفاوت رفتارهاى متناسب با آن موقعيت ها را داشته باشيد.
بخصوص بايد ببينيد كداميك از سه شيوه اساسى زير مناسب ترين است:
1- فرماندهى: زمانى كه به كاركنان مى گوييد چه كارى انجام دهند.
2- مشورتى: زمانى كه كاركنان را تشويق مى كنيد كه در اتخاذ تصميم هايشان با شما
همفكرى كنند.
3- اختيار دهنده: زمانى كه انتظار داريد كه كاركنان خودشان تا حد معينى از تصميم
ها را اتخاذ كنند، شما مى توانيد عقربه ى ترازويى را مجسم كنيد كه تمام راه را، از
خيلى فرمانده بودن "رئيس مآبانه" در يك سر آن و خيلى اختيار دهنده بودن در سر ديگر
آن و رهبرى مشورتى در حد وسط آن طى كند. مى توانيد كم و بيش فرمانده، كم و بيش
مشورتى و كم و بيش اختيار دهنده باشيد. شما بايد قادر باشيد شيوه اى از رهبرى را
اختيار كنيد كه متناسب باشد با:
- آنچه با آن احساس راحتى مى كنيد.
- آنچه كاركنان شما با آن احساس راحتى مى كنند.
- آنچه هر كار بخصوصى نياز دارد.
- آنچه سازمان اجازه مى دهد. [دهقانى، عباس، درك رون ترى، چك ليست مديران، ص 143.]
يك چك ليست "سياهه" براى رهبر:
يك رهبر، مسئول انجام كارها و هم چنين افرادى است كه كار را انجام مى دهند. چك
ليست "سياهه" زير كه ممكن است مراجعه به آن هر چند هفته يك بار با ارزش باشد، به
شما در فراموش نكردن اين مسئله كمك خواهد كرد.
كداميك از كارهاى زير را در ماه گذشته انجام داده ايد؟
- اشتياق و هيجان خود را از آنچه كاركنانم انجام مى دهند، نشان داده و به آنها
گفته ام كه چه اندازه كارشان با ماموريت سازمان مرتبط است.
- كار را طورى بين اعضاى گروه تقسيم كرده ام كه ضمن انجام آن، باعث ازدياد رضايت
و رشد كارى آنها شده است.
- به هر فرد هدف و اهميت كارش را خاطر نشان كرده ام.
- به هر فرد پيشنهادهاى سازنده اى درباره كارش داده ام.
- به افراد كمك كرده ام كه بتوانند كارشان را بهتر انجام دهند تا قادر به داشتن
كارهاى بهتر شوند.
- مشاغل افراد را با اين هدف كه بيشتر ارضاكننده باشند، بررسى كرده ام.
- نظرهاى هر فرد را براى موافقت يا بررسى اهدافش مورد توجه قرار داده ام.
- هر جا كه مناسب بود نظرات افراد را در اتخاذ تصميمات دخالت داده ام.
- هر جا كه مقدور بود اتخاذ تصميم را به عهده ى آنها گذاشته ام.
- تمام تصميماتى را كه خودم گرفته ام براى آنها تشريح كرده ام.
- به پيشنهادها و گله هاى آنها پاسخ داده ام.
- كاركنان را تشويق كرده ام كه با اتحاديه اى "اگر باشد" ملحق شوند و نقش مهمى
را در آن به عهده بگيرند.
- وضعيت پيشرفت را ارزيابى كرده و كاركنان را از نتيجه آگاه كرده ام، به طورى كه
از تجربه ها "شكست ها و موفقيت ها" استفاده كنيم.
- مطمئن شده ام كه تمام اعضاى گروه من از پيش آمدها و تصميماتى در سازمان "يا
خارج از سازمان" صورت گرفته و در كارها تاثير داشته، خبر دارند.
- مواقعى كه فردى خارج از گروه، كار كاركنانم را مورد انتقاد قرار داده ام از
آنها دفاع كرده ام.
- به كاركنانم نشان داده ام كه به هر كدام از آنها به عنوان يك فرد خاص توجه
دارم و مى دانم كه آنچه در غير ساعات كارى براى آنها اتفاق مى افتد "و بر عكس" در
كار و زندگى شان تاثير دارد، در زندگى خودم نيز تاثير دارد.
توجه:
عده ى زيادى از مديران فكر مى كنند تمام اين كارها را هميشه انجام مى دهند، در
صورتى كه كاركنان آنها طور ديگرى فكر مى كنند.
پيشنهاد:
رهبرى به معناى انجام كار از طريق ديگران است. هيچ وقت روى كار تمركز نكنيد، به
طورى كه افراد را فراموش كنيد يا اينكه روى افراد تمركز كرده كار را نديده بگيرند.
[منبع قبلى، ص 150.]
ديدگاههاى رالف م. استاگديل و مان در خصوص رهبرى
رالف م. استاگديل در حدود 120 مطالعه خصوصيات رفتارى رهبرى را كه در خلال سالهاى
1904 و 1947 تكميل شده بود، مرور كرد. وى عوامل مشخص مربوط به رهبرى را در پنج طبقه
عمومى زير قرار داد:
1- توانايى يا توانمندى "هوش، هوشيارى، صراحت كلام، ابتكار، قضاوت"،
2- موفقيت "علمى، اطلاعاتى، ورزشى"،
3- مسئوليت "قابليت اعتماد، ابتكار، پا فشارى، پر خاشگرى، اعتماد به نفس، علاقه
به برترى"،
4- مشاركت "فعاليت اجتماعى، همكارى، سازگارى، شوخى"،
5- منزلت "موقعيت اجتماعى- اقتصادى، معروفيت"،
استاگديل نتيجه گيرى كرد كه رويكرد خصوصيات رفتارى ذاتا موجب نتايج ناچيز و
گمراه كننده بوده است.
مرور بعدى به بوسيله 'مان' كه از 125 مطالعه رهبرى، 750 يافته در مورد خصوصيات
شخصى رهبران به دست داد، نتيجه گيرى هاى مشابه نتايج فوق ايجاد نمود.
[وين ك. هوى و سيسل ج. ميسكل، تئورى، تحقيق و عمل در مديريت آموزشى، ترجمه عباس
زاده، سيد محمد، جلد 2 ص 86.]
ديدگاه هاى ديويدج. باورز و استانلى اى. سيشور درباره رهبرى
'اين دو به قصد تركيب تئورى و تحقيق درباره ى رهبرى، چهار بعد اساسى ساختار
بنيادى رهبرى را مطرح كرده اند:
1- حمايت: رفتارى كه احساس اهميت و ارزش شخص يك نفر را تقويت مى كند.
2- تسهيل عمل و عكس العمل: رفتارى كه اعضاى گروه را براى توسعه ى روابط نزديك و
ارضاءكننده دو جانبه تشويق مى كند.
3- تاكيد بر هدف: رفتارى كه همدردى اعضاى گروه را براى برآوردن عملكرد عالى
اهداف گروه تحريك مى كند.
4- تسهيل كار: رفتارى كه به وسيله فعاليت هايى نظير زمانبندى، هماهنگى، برنامه
ريزى و با تهيه منابعى مثل ابزار، موارد و اطلاعات فنى به بر آوردن اهداف كمك مى
كند.
[همان منبع، ص 91.]
ديدگاه دكتر د. شوارتز درباره چهار اصل رهبرى
1- با افرادى كه مى خواهيد تحت نفوذ خود درآوريد، تبادل انديشه كنيد.
2- از خود بپرسيد: انسانى ترين روش كه براى برخورد با اين مسئله وجود دارد چيست؟
3- به موفقيت بينديشيد، به موفقيت ايمان داشته باشيد و براى موفقيت بكوشيد.
4- فرصتى براى خلوت كردن با خويش كنار بگذاريد.
تمرين كردن اين چهار اصل، متضمن نتيجه است و به كار بردن اين قوانين در زندگى
روزمره، انسان را با رمز و راز واژه طلايى 'رهبرى' آشنا مى كند.
[د. شوارتز، جادوى فكر بزرگ، ترجمه ى بخت آور، ژنا، ص 279.]
مديريت و رهبرى بر مبناى نگرش اقتضايى
يك استاد مشهور موسسه فن آورى 'ماسوچست' به نام 'چارلز كيندل برگر' دوست مى داشت
كه هميشه در پاسخ به پرسش دانشجويان خود بگويد: 'آن بستگى دارد' اين اقتصاددان
جهانى كماكان بر اين موضوع تاكيد دارد كه 'آن بستگى دارد' و بر اين مطلب تاكيد مى
نمايد كه چه راه هايى.
آن بستگى دارد، پاسخ مناسبى است براى پرسش هاى مهمى كه در مديريت مطرح مى شوند.
در تئورى مديريت كوشش مى شود تا روابط بين موقعيت ها، شرايط، عمليات و نتايج پيش
بينى شود، به گونه اى كه اگر در يك روش نوين در صدد بر آيند مكتب هاى انديشه
گوناگون مديريت را در هم ادغام نمايند و در اين راه به چندين عامل كه وابستگى
متقابل به يكديگر دارند توجه شود، چندان مايه شگفتى انديشمندان و نظريه پردازان اين
رشته نگردد.
نگرش اقتضايى "كه گاهى آن را نگرش شرطى يا موقعيتى مى نامند" به وسيله مديران،
مشاوران و پژوهشگرانى ارايه شد كه مى كوشيدند مفاهيم مكتب هاى اصلى را در شرايط
زندگى واقعى به كار برند. هنگامى كه روش هاى بسيار موثر- كه در شرايط خاص موفق
بودند- نتوانستند در شرايط ديگرى اثربخش باشند، آنها در پى علت و توجه آن بر آمدند
براى مثال، چرا يك برنامه توسعه سازمانى كه در يكى از شرايط بسيار موفقيت آميز عمل
كرده بود، در شرايط ديگرى با شكستى فاجعه آميز روبرو شد؟
طرفداران نگرش اقتضايى پاسخى منطقى به اين پرسش ها داده اند. مى گويند نتايج
تغيير مى كند زيرا شرايط متفاوت اند، يك روش كه در يك حالت موثر واقع مى شود،
الزاما در همه حالت ها و شرايط موثر واقع نخواهد شد.
طبق تئورى مبتنى بر نگرش اقتضايى، كار مدير اين است كه در يابد چه روشى در يك
حالت خاص تحت شرايط ويژه در زمان مشخص مى تواند به بهترين نحو براى تامين هدف هاى
مديريت موثر واقع شود. جايى كه كارگران را بايد تشويق نمود تا توليد خود را بالا
ببرد، يك نظريه پرداز كلاسيك تجويز مى كند كه از جدول زمانبندى كارها استفاده شود.
دانشمند رفتارى احيانا در صدد بر آيد تا جوى به وجود آورد كه از نظر روان شناسى
بتوان موجب انگيزه افراد گردد و توصيه مى كند روشى به كار گرفته شود كه موجب غناى
شغلى گردد. يعنى تركيب كارها در يكديگر به گونه اى كه افرادى كه داراى فعاليت ها و
مسئوليت هاى متفاوت هستند، داراى استقلال بيشترى گردند و بتوانند در مواقع ضرورى
تصميمات مقتضى بگيرند. اگر مديرى در زمينه نگرش اقتضايى آموزش ديده باشد اين پرسش
را مطرح خواهد كرد:
'در چنين موقعيتى كه من قرار گرفته ام، چه روشى موثرتر واقع خواهد شد؟'
اگر كارگران مهارت زيادى نداشته باشند و فرصت هاى آموزشى و منابع در اين زمينه
محدود باشد، بهترين راه حل اين است كه كارها را ساده تر نمود يا كارهاى ساده به
آنان محول كرد. ولى اگر كارگران مهارت بالايى داشته باشند و در پى كسب افتخارات
زيادى برآيند، برنامه غناى شغلى مى تواند موثرتر واقع شود.
نگرش اقتضايى بر پايه روش هاى رسمى قرار گرفته است، در اجراى آن به روابط بين
اجزاى سيستم توجه مى شود و در صدد برمى آيند تا عواملى را كه براى انجام كار يا
مساله خاصى، نقش حياتى دارند مشخص كنند و نيز رابطه متقابل بين عوامل ذيربط را
تعيين نمايند. به همين دليل، طرفداران نگرش اقتضايى آن را به عنوان يكى از شاخه هاى
اصلى انديشه مديريت، در زمان كنونى به حساب مى آورند.
[استونروفرى من: مديريت، مترجمان پارسائيان، على و اعرابى، سيد محمد جلد اول ص
105.]
'در پيشينه مطالعات حدود 130 تعريف مختلف از رهبرى وجود دارد 'وايلز' و 'لوول'
سعى دارند 'اصول رهبرى' را با توجه به اثر آموزشى و نيازهاى چندگانه گروهى بيان
دارند:
1- رهبرى نقشى است در گروه كه به وسيله ى مشاركت موثر اعمال مى شود.
2- رهبرى به تعامل رهبر و پيرو بستگى دارد.
3- مقام لزوما ايجاد رهبرى نمى كند.
4- رهبرى در سازمان گسترده است.
5- هنجار گروهى رهبر را تعيين مى كند.
6- كيفيات رهبرى و پيروى مبادله شدنى است.
7- تمايل به كنترل موجب طرد رهبرى است.
8- ادراك افراد از رهبر تعيين كننده رهبرى است.
9- رهبرى در هر موقعيتى متفاوت است.
[بهرنگى، محمد رضا، نظارت در مديريت برنامه ريزى و راهنمايى تعليماتى، جلد اول،
ص 36.]
ديدگاههاى كونوسوكى ماتسوشيتا درباره مديريت و رهبرى
[كونوسوكى ماتسوشيتا، نه براى لقمه اى نان، ترجمه طوسى، محمد على، "كونوسوكى
حدود 90 سال مديريت كارخانه هاى بزرگ ژاپن را به عهده داشته است".]
- بياموزيد كه مردم چه مى خواهند و بر آن پايه رفتار كنيد، البته انسان در كوشش
هاى خود براى خدمت به مردم بايد وظيفه شناس و جدى باشد و همه توان خود را براى
خشنودى آنان به كار ببندد. "ص 2"
- در مديريت هرگز تنها يك پاسخ وجود ندارد. در برابر يك صد تن بازرگان يك صد راه
براى پرداختن به بازرگانى وجود دارد "ص 3"
- براى موفقيت در كار بايد:
سرعت داشت، توانا بود، تدبير به كار گرفت و صرفه جويى كرد. "ص 15"
- من به كارمندانم براى آن چه مى دانند و آن چه در وجود دارند، اعتماد مى كنم،
بنابراين زمانى كه مى خواهم كارى انجام پذيرد به يكى از آنها مى گويم: من نمى توانم
اين كار را بكنم، اما مى دانم شما مى توانيد.
كسى كه پى ببرد مورد اعتماد قرار دارد، مى كوشد تا بيشترين نيروى خود را به كار
بندد و سرانجام هم كامياب مى شود. "ص 23"
- استعداد از شايستگى و وفادارى مهم تر است و به درستى پى بردن به استعداد هر
كارمند و واگذار كردن كارى در خور و سزاوار استعداد وى از مسئوليت هاى بزرگ مديريت
است. "ص 28"
- به عمد كوشش شود تا صفات مثبت و بر جسته هر فرد مورد توجه قرار گيرد، نه آن كه
كاستى و اشتباه وى آشكار گردد. اين روش براى من آسان بوده است، زيرا تا اندازه اى
كه گرايش و رغبت خود من بر آن است تا بيش از توجه به نقاط ضعف و كاستى مردم بر
خصيصه هاى برجسته و نيرومند آنها تاكيد ورزم. اين امر تا اندازه اى هم به آن سبب
است كه من از اين طرز رويارو شدن با مردم به آرامش ذهن بيشترى دست خواهم يافت. "ص
33"
- اگر مدير در وضعى كه نياز به بى پروايى و عمل جسورانه دارد، عمل نكند، شركت وى
به تمامى زيان خواهد ديد. اين سخنان را گفته ام و به آنها عمل كرده ام. اگر چه بايد
اعتراف كنم كه در مواردى توانايى مردم را بيش از استحقاق ارزيابى مى كنم و آنان را در پايگاه هايى كه براى آن آمادگى
ندارند، قرار مى دهم، اما برتر مى دانم كه توانايى كارمندانم را بيش از آن چه هست
ارزيابى كنم تا كمتر از آن چه هست. "ص 33"
- به نظر من يك مدير بايد دست كم هفتاد درصد توجه خود را به خصوصيات مثبت زير
دستانش معطوف سازد. سى درصد بقيه براى توجه به خصوصياتى كه نياز به بهبودى و
دگرگونى دارد، كفايت مى كند. "ص 24"
- يك مدير، هر چند دانشمند و با استعداد، اگر در كارش حتى اندكى دو دل باشد،
هرگز رهبر خوبى نخواهد بود، زيرا زيردستانش مى خواهند به او به عنوان يك كارمند
نمونه يا رهبر متعهد بنگرند، به طورى كه در يك گفته كهن آمده است:
دم به دنبال سر مى رود. اگر سر تند پيش رود، دم هم همان آهنگ را دنبال خواهد
كرد. اگر سر به نوعى كند و تنبل باشد، دم نيز فرو مى افتد. از يك صاحب كار سخت كوش
كارمندان مى توانند ارزش و فضيلت كوشيدن را فرا گيرند. در اين زمينه، مانند ديگر
زمينه ها، آموزش عينى مستقيم بسيار كارگرتر از هر گونه برنامه آموزش رسمى است. "ص
42"
- كار را به كارمندان واگذار كن، اما كار را به او رها مكن.
- يك مدير كاردان و شايسته نبايد هرگز به دروغ گفتن و فريب دادن ديگران دست
بزند. راستگويى نيرويى در خود دارد كه هيچگاه از بر انگيختن ديگران باز نمى ماند.
در حالى كه سخن پردازان و بازى با كلام نامناسب است و حتى مى تواند زيانبار باشد.
خوشبخت هستم كه توانسته ام همواره راستگويى را در پيش گيرم و اين روش بخت آن را به
من داده است تا با كمترين دشمنى به كسب كار بپردازم. " ص 53"
- خشنودى و از خود رضايى راه پيشرفت را سد مى كند. هر كارى كه ما انجام مى دهيم تقريبا همواره مى توان اندكى بهتر از آن را نيز انجام داد. "ص 63"
- ما بايد همواره در را به روى دگرگونيها، گشوده نگاه داريم. همواره آماده باشيم
چيز تازه و متفاوتى را بيازماييم و همواره براى انديشه هاى نو در بازرگانى و مديريت
هشيار و آگاه باشيم. "ص 64"
- به باور من در روزگار ناآرام، ميانه روى مثبت و همراه با نرمش يك عامل مهم
كاميابى به شمار مى رود. "ص 82"
- هر بار كه خود را در موقعيت دشوار مى يابيم، كه خود آن را پديد آورده ايم تنها
راه حل رضايت بخش آن است كه با اين دشوارى به درستى رو به رو شويم و اشتباه خود را
بپذيريم. اگر چنين نكنيم چيزى نخواهيم آموخت، هر چند كه اين دشوارى بارها در برابر
ما پديد آيد. ديگران را براى كوتاهى خود سرزنش كردن تنها بر دشوارى ما مى افزايد،
باز شناختن ريشه شكست و يادآورى اين نكته كه درسى سودمند، گر چه گران، گرفته ايم،
براى برخورد با آن در آينده ورزيده تر خواهيم شد. "ص 121"
- در پايان يك روز عادى و تهى از رخدادهاى بزرگ يك مدير باريك انديش همه كارها و
تصميم هاى خود را در آن روز مورد ارزيابى قرار مى دهد، تا دريابد تا چه ميزان به
پيش رفته يا شكست خورده است. در اين ميان او از خود مى پرسد كه چه كارى را بهتر از
بقيه هدايت كرده است و آيا راه حل ويژه اى در آن ميان مى توان يافت كه بهترين راه
حل به شمار آيد؟ اين يك فرايند تفكر و انديشه تحليلى است كه مى تواند حتى در روزهاى
كسل كننده و يكنواخت به تجزيه سودمندى منتهى گردد. حتى از پرداختن به اشتباه هاى
كوچكى كه در سراسر روز رخ مى دهد و بسيارى از مردم به آنها توجهى نمى كنند. مى توان
مطالب فراوانى آموخت.
كوشش در آن خواهد بود تا آن اشتباه ها به تجربه اى سودمند مبدل گردند. اگر ما هر
روز خود را همچون انسان تيره روزى كه از انديشيدن دور است به سر آوريم. بر سن خود
افزوده ايم بى آنكه از كمال و پختگى كه تجربه هاى پر ارزش فراهم مى سازد، بهره مند
شويم. "ص 130"
- فرمان دادن و فرمان بردن كار را به اتمام نمى رساند، همكارى و همفكرى است كه
شاگرد راستين مديريت كامياب محسوب مى شود. "ص 134"
- اگر اعتماد اندك اندك در وجود انسان راه يابد و فروتنى رشد كند، سرانجام به
صورت اصول مثبت و استوار تبلور خواهد يافت و در بيشتر موارد آن شخص را براى رسيدن
به هدف هايش راهنمايى خواهد كرد. مردمى كه ديگران در زيردست آنها به كار مى پردازند
بايد دو برابر بكوشند تا اعتماد داشتن را با افتادگى و فروتنى همراه سازند. در حالى
كه زيردستان را مى توان براى نگرش ها و اعمالشان كه وضعى سازنده ندارد، آگاهى داد و
هشيار ساخت. مردمى كه فروتن هستند، مى توانند بزرگى را در ديگران كشف كنند،
بنابراين آنان مى توانند پى ببرند كه چه زمانى يكى از زيردستانشان از ديگران ماهرتر
و برجسته تر است. هرگاه شما بر اين گمان بوديد كه كارمندانتان تنها بدان سبب كه زير
دست شما هستند ورزيدگى و استعداد كمتر از شما دارند، در آن حال شما نشانى از بى
بهره بودن از فروتنى در خود آشكار ساخته ايد. روشن است كه همه كارمندان شما مردمى
برجسته نيستند، اما فروتن بودن به شما بخت آن را مى دهد تا قدر توانايى هاى آنان را
بهتر بشناسيد و آنگاه پى ببريد كه چگونه از آنان و از انديشه هايشان بهتر بهره گيرى
كنيد. "ص 140"
- صرف نظر از هر كارى كه انسان در پيش دارد براى خوب انجام دادن آن به آموزشى
پيوسته و شوقى ژرف براى خود بهسازى نياز است و اين
كارى است كه در سراسر عمر بايد ادامه يابد. "ص 147"
- تا زمانى كه همه راه هاى ممكن را بررسى نكرده ايد، هرگز نبايد تصميم پايانى را
بگيريد. "ص 157"
- اگر انسان از همه خطرها پرهيز كند هرگز راه به جايى نخواهد برد. "ص 161"
- تنها با در نظر گرفتن ديدگاههاى ديگران و برنامه ريزى گروهى مى توان به سر
منزل مقصود رسيد. "ص 172"
رهبرى و مديريت و زير دستان
قبل از آن كه مديرى به بررسى و توجه به چگونگى هدايت و رهبرى گروهى از افراد
بپردازد، بايد ابتدا نيروهايى كه در زيردستانش وجود دارد را بشناسد. او مى داند كه
هر زيردستى مانند خود او به عنوان يك فرد، متغيرهاى شخصيتى خود را دارد. به همين
دليل، هر زيردستى از مدير خودش انتظار دارد و از او متوقع است كه به شكل خاصى رفتار
يا عمل كند. هر چه مدير بيشتر به اين انتظارات پى ببرد، بهتر مى تواند رفتار مورد
نياز لازم را از خود بروز دهد.
يكى از جنبه هاى اين انتظارات ميزان تمايل به آزادى يا درجه آزادى مورد نياز
زيردستان يا پيروان مى باشد. درك اين كه پيروان چه اندازه طالب استقلال هستند و
چقدر مى توانند با كسب آزادى مسئوليت بپذيرند، اهميت زيادى دارد. عده اى از
كاركنان، فقط به كارهايى كه كاملا راهنمايى شده و دستور عمل آنها روشن باشد، علاقه
نشان مى دهند. در مقابل گروهى نيز كه مى خواهند با استقلال نسبى خود به تصميم گيرى
و اجراى مراحل كار بپردازند. عده اى از كاركنان در هر زمان فقط به يك كار مبادرت مى
ورزند و در مقابل بعضى توانايى پرداختن به چندين كار و يا كارى با جنبه ها و شقوق مختلف را دارند. عوامل ديگر از قبيل ميزان آشنايى افراد
با اهداف سازمان، دانش مورد نياز براى رو به رو شدن با مشكلات و حل آنها و بالاخره
ميزان آمادگى افراد براى شركت در تصميم گيريها نيز مهم هستند . از جهت ديگر تمام
عواملى كه منجر به شناخت مى شود و سبب بالا رفتن درجه اعتماد مدير به زيردستانش مى
شود، از اهميت زيادى برخوردارند. اعتماد مسئله اى متقابل و دوطرفه است و اين كه
زيردستان ياد بگيرند كه به مدير اعتماد كنند و احترام بگذارند، حايز اهميت فراوان
است. بدون شك در محيطهايى كه اعتماد دو طرف وجود دارد، ترس كمترى ديده مى شود و در
نتيجه قابليت انعطاف در روابط افراد افزايش مى يابد.'
[مير كمالى، سيد محمد، مديريت و رهبرى، ص 134.]
مدير رهبر بايد بتواند افراد زيادى را جذب كند و در هنگام لزوم افرادى را دفع
نمايد. آنچه مسلم است كه قوه ى جاذبه مدير بايد از نيروى دافعه ى او بيشتر باشد.
كسانى كه به دلايل مختلف مثل سردى و تندى رفتار، عدم سازش و ناتوانى مهار احساسات
خود، باعث دلسردى و پراكندگى انسان ها مى شوند. رهبران خوبى نيستند. در حالى كه جذب
افراد بايد با سهولت بيشتر انجام گيرد. نبايد افراد را به سادگى از دست داد.
حضرت على "ع" مى فرمايند:
اعجز الناس من عجز عن اكتساب الاخوان و اعجز منه من ضيع ظفر به منهم "حكمت شماره
12"
'عاجزترين فرد كسى است كه در يافتن دوست ناتوان باشد و از او ناتوان تر كسى است
كه دوستان به دست آورده را از دست بدهد.'
البته بايد توجه داشت كه ملاك جذب و دفع حق است و هر رهبرى كه جاذبه ى زيادى داشته باشد، الزاما كارش حق نيست.
شهيد مطهرى در اين باره مى گويد:
'صرف جاذبه و دافعه داشتن و حتى قوى بودن جاذبه و دافعه براى اين كه شخصيت قابل
ستايش باشد، كافى نيست. بلكه دليل اصلى شخصيت است و شخصيت هيچ كس دليل خوبى او
نيست. تمام رهبران و ليدرهاى جهان حتى جنايتكاران حرفه اى از قبيل چنگيز و حجاج و
معاويه افرادى بوده اند كه هم جاذبه داشته اند و هم دافعه.
تا در روح كسى نقاط مثبت نباشد، هيچگاه نمى تواند هزاران نفر سپاهى را مطيع خويش
سازد و مقهور اراده ى خود گرداند تا كسى قدرت رهبرى نداشته باشد، نمى تواند مردم را
از اين چنين به دور خويش گرد آورد. آنچه از سخن فوق برمى آيد اين است كه داشتن
نيروى جاذبه و دافعه از ويژگى هاى رهبر است و جاذبه و دافعه يك رهبر مسلمان بر اساس
حق و عدالت مى باشد.'
[منبع قبلى، ص 141.]
كشورهاى غربى با داشتن دانشمندان در مديريت مى خواهند خود را مدعى پايه گذارى
علم مديريت تحصيلى و دانشگاهى معاصر بدانند. 'آدام اسميت' در كتاب معروف خود به نام
'بررسى علت و ماهيت ثروت ملل' اصل تخصص كار را مطرح مى كند. او يك اقتصاد دان
انگليسى است. 'ماكس وبر' جامعه شناس آلمانى در اوايل قرن بيستم در كتاب خود به نام
'نظريه سازمان اجتماعى و اقتصادى' اصول مربوط به 'ضابطه و نه رابطه'، 'انضباط'،
'انتظام'، 'انعطاف'، 'قاعده و قانون'، 'منطق'، 'ثبات' در سازمان را مطرح كرد. در
فرانسه 'هنرى فايول' در اواخر قرن نوزدهم در كتاب خود با عنوان 'اداره صنعتى و
عمومى' به معرفى 14 اصل در مديريت پرداخت كه عبارتند از:
1- تقسيم كار،
2- اختيار و مسئوليت،
3- انضباط،
4- وحدت و فرماندهى،
5- تبعيت منافع فرد از منافع عمومى،
6- حقوق و پاداش فرد از منافع عمومى،
7- تمركز،
8- انتظام سازمانى،
9- انصاف،
10- ثبات و دوام خدمت كاركنان،
11- وحدت دستور،
12- سلسله مراتب،
13- نو آورى،
14- تقويت مبانى كار جمعى و گروهى.
'در آمريكا 'فردريك وينسلو تيلور' در سال 1911 كتابى تحت عنوان 'اصول مديريت
علمى' منتشر كرد و در آن به بيان اصول زير پرداخت:
1- علمى كردن روش توليد،
2- علمى كردن روش گزينش افراد،
3- همكارى بين سرپرستان و كاركنان با توجه به جدايى تخصيص وظايف برنامه ريزى و
اجرا ميان سرپرستان و كاركنان،
4- تعيين واحد كار،
5- پرداخت مزد مبتنى بر تعداد واحد كار انجام شده،
6- مطالعه و بررسى زمان و حركت براى انجام واحدهاى كار.
'هربرت سيمون' و 'جيمز مارچ' 1975 و 1985 به اصل سازمان معقول و رفتار معقول
كاركنان در سازمان پرداختند. هم چنين در نظريات مديريت مبتنى بر روابط انسانى،
'فرتيز روز ليز برگر' و 'ويليام ديكسن' اين اصل را بيان كردند كه احساس به وجود
آمده در كاركنان به علت توجه مديران به آنان به طور موثر باعث افزايش توليد مى شود.
'كرت لوين' به اصل مشاركت گروهى در ايجاد تغيير پرداخت 'بيلز' و 'مك گرگور' به
اهميت نقش رهبر رسمى و غير رسمى و اصل ذاتى و ازلى بودن ميل يا تنفر انسان نسبت به
كار توجه كردند. 'ترسيست' و 'بامنورت' در سال 1951 اصل مهارت فنى مديران و مهارت
كارگران را مورد توجه قرار دادند. 'كاتز' و 'كان' اصل سازمان به عنوان مجموعه باز
را معرفى كردند و بالاخره 'برنز' و 'استالكر' در سال 1961 به اصل ماشين گونگى و اصل
ارگانيكى سازمان توجه كردند.
از بررسى اين مطالعات نتايج زير به دست مى آيد:
1- نتايج تحقيقات مبتنى بر بررسى آثار استفاده و كاربرد اين اصول در مديريت نشان
دهنده افزايش توليد و كارآمدى سازمان ها و مديريت است.
2- نوع و تكثير اين اصول سودمند است، زيرا دست مديران را براى استفاده مطلوب از
آنها در موقعيت هاى متنوع باز نگه مى دارد و باعث افزايش قابليت انعطاف پذيرى
مديران مى شود.
3- اين اصول به هر حال بر گرفته از نتايج تحقيقات تجربى كسانى است كه متاثر از
محدوديت هاى فرهنگى حاكم بر جامعه اطراف خود مى باشند و فلسفه حاكم بر جامعه آنان
چه اصالت فرد يا اصالت جمع بر
كمال و تعالى فكر و روح آنان سقفى مى زند كه باز دارنده انديشه آنان از جولان در
فضاى وسيعى است كه اعتقاد به توحيد، معاد، تعاليم پيامبران و رهروان حق و استقرار
هر چيز و هر كس در مكان و مقام مربوط به خود به وجود مى آورد.
4- استخراج اصول مبتنى بر افكار و انديشه هاى كسانى كه در فضايى چنين روحانى
انديشيده اند، براى انتظام امور سازمان ها و مديريت، بخصوص در جامعه معتقد به
حاكميت اصالت وحى بر امور ضرورى است.
5- نهج البلاغه كتابى مشحون از اصول و مفاهيم مناسب براى مديريت است.
[بهرنگى، محمد رضا، مديريت آموزشى و آموزشگاهى، ص 245.]
