اصل سختكوشى

حضرت امير "ع" در بخشى از خطبه صد و هفتاد و هفت مى فرمايند: و ما على الا الجهد [معاديخواه عبدالمجيد، خورشيد بى غروب نهج البلاغه، ص 260.]

'بهر حال آن چه بر عهده من است، سخت كوشى است'.

همچنين در قسمتى از خطبه شانزدهم مى فرمايند:

ساع سريع نجا [شهيدى سيد جعفر، ترجمه ى نهج البلاغه، ص 228.]

'سخت كوشى كه رستگار است.'

حكمت والايى در سعى و تكاپو ميان صفا و مروه وجود دارد كه قابل توصيف نيست. اين حكمت مى گويد:

اگر انسانى، بكوش، حركت كن، راكد و جامد مباش. عنصر پايدار روح آدمى 'كوشش و تكاپو' است.

انسان با آگاهى و هدف گيرى عالى در حيات، احساس كرده است كه ركود و سكون يك حالت منفى و حركت و كار حالت مثبت روان آدمى است و او با اين آگاهى و هدف گيرى از ركود و سكون مى گريزد و در هر مورد كه احساس مى كند زمينه اى براى كار وجود دارد، دست به كار مى شود و نظرى به نتيجه و سود آن ندارد. كار با اين رابطه مى تواند داراى ارزش موضوعى بوده باشد، در اين مورد مساله اى مطرح مى شود كه ما آن را بررسى مى نماييم:

هيچ كس كارى را بدون توقع انجام نمى دهد:

اين مساله كه 'هيچ كس كارى را بدون توقع نتيجه اى انجام نمى دهد'، بازگوكننده ى جريان معمولى كارهايى است كه با دست و انديشه ى بشرى به وجود مى آيند. ولى اين جريان معمولى نبايد ما را از يك نكته ى بسيار مهم و اساسى غافل نمايد. اين نكته عبارت است از اينكه افراد و جوامعى كه كار براى آنان داراى ارزش موضوعى است، به انگيزگى ناچيزترين احتمال نتيجه، دست به فعاليت مى زنند و كار و كوشش به راه مى اندازند.

در صورتى كه آنان كه ارزش كار را تنها در جنبه ى وسيله اى آن مى دانند، همواره فرصت هاى بسيار ارزنده را به بهانه ى اين كه در اين كار نتيجه ى مهمى وجود ندارد، يا اين كه رسيدن به نتيجه ى مفروضه، كار و تلاش فراوانى مى خواهد از دست مى دهند، به همين جهت است كه مى توان گفت:

اعتقاد به ارزش موضوعى كار نه تنها علامت زنده بودن يك فرد و اجتماع است، بلكه باعث مى شود كه از كمترين فرصت ها عالى ترين نتايج را بدست بياورند، به اضافه اين كه چون كار و حركت مطابق قانون عالم هستى است، جريان مطابق آن قانون كلى، اگر چه به احتمال ناچيزترين نتيجه هم نباشد، خود يك پديده ى قانونى تعبيه شده اى است.

البته فراموش نمى كنيم كه ورود اين حركت به منطقه ى ارزش، تابع آگاهى و هدف دارى در حيات است.

در جملات مورد تفسير، اميرالمومنين "ع" پس از بيان وصف مردم هدف دار كه مى گويد:

'آن كس كه بهشت و دوزخ را پيش رو دارد از بازيچه ها روى گردان است.' انسانها را به سه گروه:

'كوشا'، 'كندرو' و 'تقصيركننده'، تقسيم فرموده است.

با نظر به ترتيب مزبور روشن مى شود كه آن نوع كوشندگان نجات پيدا مى كنند و به رشد و كمال مطلوب مى رسند كه هدف والايى براى حيات خود داشته باشند. [جعفرى محمد تقى، ترجمه و تفسير نهج البلاغه، جلد چهارم، ص 19.]

ضرب المثلى است كه مى گويد: 'خواستن، توانستن است'. مديران بايد نسبت به كاركنانشان سخت كوش تر باشند، چرا كه مدير در راس سازمان و تشكيلات قرار دارد و بقيه از او الگو بردارى كرده و اثر مى پذيرند. مديرى كه براى رسيدن به اهداف سازمانى خويش سخت تلاش و كوشش مى كند، محيط كارى را پويا و بالنده مى سازد، نشاط و بالندگى موجب پويايى گروهى و بروز خلاقيت ها مى گردد. در چنين فضاى پر تحرك و سخت كوشى، خواه ناخواه افراد كم تحرك و كم تلاشى نيز به حركت و كششى بيشتر وادار شده و براى ايشان نيز ثابت مى شود كه 'با جديت در كار، خواستن، توانستن مى شود'.

تجربه ثابت كرده است كه سازمان ها و موسسه هايى كه كم كار و كم تحرك هستند، دچار يك نوع خمودگى شده و مبتلا به روحيه ى ايستايى و روزمرگى مى گردند. حال اگر مدير چنين سازمانى خود به كوشش و تلاش بيشترى بپردازد و در سخت كوشى پيش قدم باشد رفته رفته ديگران را نيز به حركت وا مى دارد.

حضرت امير "ع" در قسمت پايانى آخرين خطبه خويش- خطبه ى دويست و چهل و يك- چنين مى فرمايند:

'كمربندها را محكم ببنديد و آماده شويد و دامن ها را به كمر زنيد- تا دست و پايتان را نگيرد و مانع تلاش شما نشود- به مقام هاى بلند رسيدن با هوسرانى و لذت سازگار نيست. بسا خواب هاى شب است كه تصميم هاى روز را از بين برده و تاريكى ها است كه ياد همت هاى بلند را از خاطرها محو كرده است'. [امامى محمد جعفر و آشتيانى محمدرضا، نهج البلاغه با ترجمه گويا و شرح فشرده زير نظر آيت اله مكارم شيرازى، جلد دوم، ص 450.]

'لئون لدرمن' يكى از فيزيك دانان برجسته معاصر است. او در سال 1988 به همراه 'مل شوارتز' و 'جك استاين برگر' به اخذ جايزه نوبل فيزيك نايل آمد. اين جايزه به خاطر مشاهده واكنش هاى نوترينويى پر انرژى و وجود دو نوع نوترينو به آنها اعطا شد. او مى گويد:

'تلاش زياد واقعا پايه و اساس بسيارى از موفقيت ها است. بسيارى از دانشمندان ابدا داراى نبوغ چشمگيرى نبوده اند و حتى گاهى استعداد كمى نيز داشته اند. پايمردى و استوارى مهم است. بايد قوى بود. بايد بدانيد كه چه را بايد بدانيد در خواب هر گدايى مى تواند پادشاه شود ولى در بيدارى چنين كارى فقط با عزم جزم و تلاش سخت ميسر مى شود.' [مجله ى پژوهش يار، ص 39.]

اصل روشنگرى

حضرت على "ع" در بخشى از خطبه چهارم مى فرمايند:

اليوم انطق لكم العجماء ذات البيان [جعفرى محمد تقى، ترجمه و تفسير نهج البلاغه، جلد سوم، ص 39.]

'من امروز واقعياتى را كه در ظاهر خاموش، ولى در معنى گويا و آشكاركننده و روشنگر حقايند، به سخن درمى آورم'.

واقعيات و رويدادهايى كه با قيافه ى خاموش گوياترين زبان را دارند.

آيا اجزاء و روابط عالم هستى با آن قيافه ى خاموش با ما سخن نمى گويند؟!

آيا حكومت مطلقه ى قوانين در قلمرو موجودات، زبان گويايى براى ابزار و واقعيات پشت پرده نيستند؟!

آيا يك پرنده ى ضعيف كه در روى شاخسار درختى ترانه اى سر داده است با ما گفتگو ندارد؟!

حركت و تحول حاكم در حيات انسان ها و جويبار تاريخ در طول زمان ما را مخاطب قرار نمى دهد؟!

سقوط تبهكاران در سيه چال تاريخ و اعتلاى شخصيت عشاق فضيلت، با ما حرف نمى زنند؟!

جريان معلول ها در دنبال علت هاى خود و به راه افتادن واكنش ها سايه وار به دنبال كنش ها سخنى با ما ندارد؟!

آرى اين واقعيت ها با اينكه با قيافه ى خاموش در گذرگاه هستى در جريانند، با ما سخن ها مى گويند و فرياد مى زنند؟!

سر من از ناله ى من دور نيست
ليك چشم و گوش را آن نور نيست

چه تفاوتى دارد كه شما با سوزاندن آتش از راه گوش طبيعى آشنا شويد، يعنى به شما بگويند: 'كه آتش مى سوزاند' و شما به آن واقعيت آگاه شويد، يا با چشمتان ببينيد كه آتش مى سوزاند و از راه اين مشاهده، علم به آن واقعيت پيدا كنيد. بلكه آگاهى شما در صورت دوم روشن تر و خالص تر خواهد بود، زيرا قالب هاى لفظى كه پديده هاى قرار دادى براى نشان دادن واقعيت مزبور مى باشند، وساطتى نكرده ذهن شما بدون واسطه با آن، ارتباط برقرار نموده است. اين هم يكى از عوامل عقب ماندگى ما خاك نشينان است كه وسيله ى تمامى با واقعيات را بر ارتباط با خود آن واقعيات ترجيح مى دهيم. اين عالى ترين وسيله براى تفاهم و نقل و انتقال معانى به يكديگر، دام هاى سر راه زندگى ما گشته است:

لفظها و نام ها چون دام هاست
لفظ شيرين ريگ آب عمر ماست

خداوند متعال در قرآن كريم مى فرمايد:

لقد ارسلنا رسلنا بالبينات "سوره الحديد، آيه ى 25"

'البته ما رسولان خود را با دلايل روشن فرستاديم'.

حضرت اميرالمومنين على "ع" در بخشى از خطبه هشتاد و هفتم مى فرمايند:

يقول فيفهم' [جعفرى محمد تقى، ترجمه و تفسير نهج البلاغه، جلد چهارم، ص 105.]

'سخن مى گويد، آنرا مى فهماند'

مسلم است كه منظور اميرالمومنين "ع" از تفهيم، معناى معمولى آن نيست، زيرا اكثريت قريب به اتفاق مردم هم در صورتى كه علتى براى اخلال در نظم و حكمت سخن نداشته باشند، سخن را براى تفهيم مقصود خود مى گويند. به همين جهت است كه بايد گفت:

مقصود اميرالمومنين "ع" از تفهيم، صراحت گويى و پرهيز از دغل بازى در گفتگوها و اجتناب از لفظ بافى و آرايشگرى در اصطلاحات است.

چنانكه در فرمان مالك اشتر فرموده است:

'اى مالك، از منعقد ساختن پيمان ها به وسيله ى الفاظى كه بعدها امكان تحريف و تدليس و دغل كارى در آن ها وجود داشته باشد، پرهيز نما.'

ابهام زدايى، ساده گويى و بيان روشنگرانه از خصايص مديرانى است كه ويژگى هاى رهبرى را در گفتار، رفتار و كردار خود نمايان ساخته و عملكردى روشن و شفاف دارند. مدير رهبر هرگز كلمات و الفاظ نامانوس را به استخدام درنمى آورد.

علاوه بر اين در امر خطير مديريت و رهبرى همواره بايد كوشيد تا ويژگى روشنگرى را به عنوان يك فرهنگ مثبت و ارزشمند در افراد زير مجموعه و همكاران شاغل در تشكيلات خويش بوجود آورد و مراقب بود تا حركتى كه بر خلاف اين رويه صورت مى پذيرد را خنثى نموده و با گفتارها و رفتارها و كلا عملكردى كه با اين روش پسنديده هم آهنگ نبوده، توازن و تعادل برقرار كرد تا همه ى افراد مجموعه سازمانى بتوانند مكمل يكديگر شده در راستاى نيل به اهداف عالمانه و آگاهانه انجام وظيفه نمايند.

مدير بايد به عنوان يك وظيفه، حركت ها و اعمال ابهام آور و سئوال انگيز را، كه گاه در محيط كار پيش مى آيد هر چه سريعتر براى همكارانش روشن نمايد تا اعتماد آنها نسبت به او لطمه نخورد، زيرا مديرى كه رفتار و گفتار مشكوكش، در نگاه ها، شك و در انديشه ها، ابهام ايجاد كند و ذهن همكارانش را با سئوال هاى بى پاسخ روبرو سازد، هرگز جايى در دل ديگر همكارانش باز نخواهد كرد.

مولاى متقيان حضرت على "ع" مالك اشتر را اين طور توصيه مى كند و مى فرمايد:

و ان ظنت الرعيه بك حيفا فاصحر لهم بعذرك... "نهج البلاغه، نامه ى 53"

'هرگاه مردم حركت هاى تو را گوياى خدمت ندانستند و نسبت به تو گمان ستمگرى بردند، به ابهام زدايى برخيز و با منطق روشن دليل خود را از انجام آن كار بيان كن و گمان هاى آنان را در مورد خود تعديل و تصحيح نما. زيرا ابهام زدايى علاوه بر اينكه گامى است در جهت خود سازى و عدالت، نمايانگر دوستى و محبت به رعيت نيز مى باشد و توجه داشته باش كه بيان اين گونه عذرها، نه تنها لطمه اى به مديريت تو نمى زند بلكه با رفع ابهام و بيان حقيقت "روشنگرى"، بدگمانى ها را از بين مى برى و به موفقيتى كه خواستارى مى رسى'. [تقوى دامغانى سيد رضا، نگرشى بر مديريت اسلامى، ص 179.]

يكى از وظايف مهم مدير اين است كه اهداف و برنامه ها و راهكارهاى اجرايى را براى كاركنان واضح و شفاف مشخص نمايد. اگر در تقسيم كارها و تعيين وظايف و انجام آن ابهامى وجود داشته باشد ممكن است سازمان به آفت هايى مبتلا شود كه برخى از آنها عبارتند از:

1- انجام كارهاى موازى،

2- تداخل در كارها،

3- بى نظمى در امور،

4- اقدام نكردن فعاليت هاى لازم در زمان مناسب،

5- بى انگيزه شدن كاركنان،

6- از مسير اصلى اهداف سازمان خارج شدن،

7- بوجود آمدن جو سازمانى نامطلوب.

مديريت توام با رهبرى با روشنگرى هاى به موقع و مناسب خويش نه تنها از بروز چنين آفت هايى جلوگيرى مى كند بلكه راه را براى رسيدن به اهداف سازمانى طبق برنامه و زمان از پيش تعيين شده، همواره مى سازد.

اصل تمهيد مقدمات و زمينه سازى

حضرت على "ع" در بخشى از خطبه ى پنجم چنين مى فرمايد:

و مجتنى الثمره لغير وقت ايناعها كالزارع بغير ارضه [جعفرى محمد تقى، ترجمه و تفسير نهج البلاغه، جلد سوم، ص 114.]

'... كسى كه دست به چيدن ميوه ى نارس ببرد، چونان كشاورز است كه در غير زمين خود بكارد'.

ساده لوحان نتايج را پيش از سپرى كردن مقدمات مى خواهند.

باغبانى كه در اول بهار سبد را برداشته براى چيدن ميوه ى سيب كه پس از شش ماه، مثلا خواهد رسيد، به باغ مى رود آگاهى هاى مربوط به سيب و فصل رسيدن آن، يا او را از راه برمى گرداند و يا سبد خود را با سيب هاى خيالى پر مى كند و يا خنده ى عقلا او را به بيمارى روانى دچار مى سازد. و اگر تعقل و انديشه ى خود را در راه اين بيهوده گرايى از دست ندهد، جز تاسف براى از دست رفتن نيرو و تلف شدن وقت ميوه اى نخواهد چيد.

قانون علت و معلول و ديگر روابط ميان رويدادها، براى هر نتيجه اى مقدمه يا مقدماتى را ضرورى ساخته است. توقع معلول بدون علت، توقع مختل شدن قوانين هستى را در بردارد. شتابزدگى آدميان در رسيدن به نتايج و هدف ها به اضافه اينكه وصول به آنها را امكان پذير نمى سازد، اغلب موجبات نوميدى و سستى و خطاهاى ديگرى را در سنجش و ارزيابى پديده ها و واقعيات فراهم مى آورد.

گاهى بعضى از معلول ها و نتايج با سرعتى بيشتر از حد معمول به وجود مى آيد، ساده لوحان گمان مى برند هر معلول و نتيجه اى داراى انعطافى است كه مى توان آن را از حلقه هاى زنجيرى علل و مقدمات بريده در موقعيت دلخواه قرار داد! اينان نمى دانند كه نسبيت موضع گيرى انسان ها در مقابل علل و معلولات و همچنين امكان وجود عللى كه مخفيانه در سرعت بوجود آمدن معلولات و نتايج از طرف ديگر، موثر مى باشند، استثنايى در قانون عليت وارد نمى سازد.

اما تطبيق جمله ى فوق، به موقعيت اميرالمومنين "ع"، كاملا روشن است، زيرا خوش بينى مردم به يكديگر، از يك طرف و شايع ساختن رضايت اميرالمومنين "ع" به جريانات پس از وفات پيامبر كه تا اواخر خلافت عثمان ادامه داشت از طرف ديگر، مردم را از آمادگى پذيرش حكومت آن حضرت محروم ساخته بود. به همين جهت بوده است كه اقدام او به گرفتن حكومت، مانند چيدن ميوه ى نارس و كاشتن در زمين ديگران بوده است، زيرا تنها خطاهاى آشكار دوران عثمان بود كه نياز قطعى مردم را به زمامدارى اميرالمومنين "ع" آشكار ساخت.

گسترش رفتار و انديشه ى گذشتگان در فضاى اجتماع درباره ى حكومت، همان زمين ديگرى بود كه دانه هاى حكومت على "ع" نمى توانست در آن پاشيده شود و نمو كند.

با توجه به فرمايشات مولى الموحدين حضرت على "ع" و تفسير مختصر در خصوص اين مهم، مديران بايد براى انجام هر اقدامى ابتدا مقدمات كار و زمينه سازى هاى لازم را فراهم نمايند. در غير اين صورت به اهداف نخواهند رسيد و يا حداقل با مشكلات و خسارات جبران ناپذيرى مواجه خواهند شد. به عنوان مثال وقتى مديرى قصد اجراى طرحى را دارد بايد قبلا همكاران زير مجموعه خويش را در تهيه و

تدوين طرح مشاركت داده و يا اگر اجراى آن طرح از طريق ديگرى ابلاغ شده است، حداقل در خصوص نحوه ى اجراى آن با بحث و مذاكره با افراد سازمان در فرصتى مناسب و در جلسه يا جلسات متعدد، آنان را از كم و كيف طرح مطلع سازد و پس از نظرخواهى و بهره بردارى از پيشنهادها و راهكارهاى ارايه شده از سوى ايشان كارشناسى شده بعد از رسيدن به توافق جمعى و مهيا بودن همه ى موارد لازم، مراحل طرح را به اجرا بگذارد.

انجام اين فرايند پيش از اجراى طرح، تمهيد مقدمات و زمينه سازى است. مدير بايد متناسب با هر اقدام و اجراى هر تصميمى، بهر حال مقدمات كار را بررسى و لحاظ كرده، اگر بستر و زمينه آماده بود، اقدام كند و در غير اين صورت به زمان مناسب موكول نمايد.

اصل همدلى و اتحاد

حضرت مولى الموحدين اميرالمومنين على "ع" در بخشى از خطبه دوازدهم خطاب به يكى از يارانش مى فرمايند:

اهوى اخيك معنا؟... [جعفرى محمد تقى، ترجمه و تفسير نهج البلاغه، جلد سوم، ص 159.]

'آيا ميل و اراده ى برادرت با ما بود'؟

برخى از فيلسوفان و جهان بينان را عقيده بر آن است كه با همه ى اختلاف هاى جسمانى و روانى كه ميان همه ى افراد انسانى بدون استثناء وجود دارد، اتحادهاى متنوعى در افراد اين نوع مشاهده مى شود كه درك و شناخت آن ها به پيگيرى و انديشه هاى صميمانه و فراوان نيازمند است. نخست بايد اختلافات و منشا آنها را در انسان ها مطرح كنيم:

مى دانيم كه هر موجودى اعم از انسان و غير انسان با داشتن يقين مخصوص به خود ، از موجودات ديگر جدا و داراى مرزهاى مشخصى مى باشد. ما مباحث مربوط به اين اختلاف طبيعى موجودات را در اين مورد نمى آوريم. اين اختلاف طبيعى ميان همه ى افراد انسانى نيز هر يك تعين مخصوص به خود دارند، يعنى اينكه هر فردى براى خود گوشت و پوست و رگ و خون و استخوانى دارد، جاى ترديد نيست. مطلب مهم اين است كه با وجود اين اختلاف طبيعى و جسمانى، تنوع و اختلافى سخت در كيفيت هاى روانى نيز دارند كه گاهى فاصله ى آنان را از يكديگر تا سر حد فاصله ى انسان با سنگ دور مى سازد.

در صورتى كه در قلمرو ساير موجودات حتى حيوانات كه داراى حيات و به عقيده ى بعضى روان شناسان داراى روان هم هستند، اين اختلاف سخت ديده نمى شود، كانال هاى فعاليت حيات و روان حيوانات محدود و اختلاف ميان آنها، بسيار سطحى و تنها مربوط به انگيزه هاى برون ذاتى است مانند محيط زيست و غيره.

انسان ها با اختلاف روانى سختى كه دارند، باز با انواعى از اتحادها مانند هم وطن بودن، همكار بودن، هم عقيده بودن و غيره با يكديگر مربوط مى شوند.

اين اتحادها گاهى به قدرى شدت پيدا مى كند كه صدها هزار انسان را به يك انسان مبدل مى سازد، بطورى كه همه ى آنان يك زندگى و يك مرگ براى آن همه افراد تلقى مى كنند. بدون ترديد چنين اتحادهايى ميان ساير جانداران وجود ندارد، لذا بايد آن ها را از مختصات روانى انسان ها به شمار آورد.

در اين اتحادها كه با انگيزه هاى برون ذاتى مانند وطن و نژاد و كار و عقايد مربوط به فرهنگ ها و اخلاقيات ناشى از محيط و ارتباطات انسان ها با يكديگر، به وجود مى آيند. با بروز تحولات در آن انگيزه ها و عوامل، دگرگونى هايى در اتحادها بروز مى نمايد. نوعى ديگر از اتحاد ميان افراد نوع انسانى احساس مى شود كه عامل آن درونى بوده، هيچ گونه اختلافات جسمانى و آنچه كه ناشى از عوامل و انگيزه هاى برون ذاتى است، نمى تواند آن عامل را محو و نابود سازد. ما اين نوع را 'اتحاد برين' مى ناميم.

البته منظور ما از 'اتحاد برين' آن نيست كه همه ى انسانها در همه ى جوامع و در همه ى شرايط و دوران ها از چنين اتحادى به شكل موثر آن برخوردار بوده باشند، بلكه ما با ملاحظه ى مجموع مطالعاتى كه درباره ى انسان صورت گرفته است، وجود استعداد خاصى را مى پذيريم كه اگر به فعليت برسد و بارور شود، اتحاد شگفت انگيزى را ميان آدميان به وجود مى آورد. بهترين شاهد وجود اين استعداد، پديده ى محبت و عشق ميان افراد فراوانى از انسان هايى است كه سر تا سر تاريخ را پر كرده است.

بر خلاف آنچه كه گمان مى رود، محبت و عشق بوجود آورنده ى اتحاد نيست، بلكه اين دو پديده عامل حركت و به فعليت رسيدن استعداد مزبور است كه منجر به اتحاد مى گردد، زيرا دو پديده ى مزبور مرتبه ى شديدى از اراده است كه از كيفيت هاى خاص روانى است. در صورتى كه اتحاد مورد بحث از جوهر جان هاى آدميان سر برمى كشد.

عقل باشى عقل را دانى كمال
عشق گردى عشق را بينى جمال

مديران بايد عواملى را كه باعث به فعليت رساندن اتحاد برين در بين خود و همكاران زير مجموعه ى آنها مى شود، را ايجاد و يا تقويت نمايند. يكى از مهمترين مواردى كه در امر خطير مديريت و رهبرى بطور عام و در ارتباط با اين موضوع و اصل بطور خاص نقش اساسى و مهمى را ايفا مى كند، دوست داشتن همكاران از صميم قلب است.

اگر مديرى فقط به همكارانش از زاويه اى بنگرد كه او يك كارمند و نيروى انسانى است كه موظف مى باشد سلسله مراتب ادارى را رعايت كرده، طبق مقررات به وظايفش عمل كند و در غير اين صورت با او برابر ضوابط و قوانين مربوط برخورد خواهد كرد، اين رفتار سازمانى و مديريتى از نوع ماشينى و بدون احساس و روح است. در اين گونه روابط همدلى و اتحاد معنى ندارد. البته شايد در بعضى از سازمان ها به جهت نوع فعاليت هاى خاصى كه دارند، بهر حال امور مربوط انجام پذيرند.

آيا سازمان هايى كه در آنها همدلى و اتحاد و اجراى قوانين و ضوابط در كنار هم بين مدير و افراد زير مجموعه وجود دارد با سازمان هايى كه با اين اصل فاصله ها دارند، برابرند؟ بهر حال همه انسان ها اعم از مدير و كارمند نيازمند 'دوست داشتن و دوست داشته شدن' هستند. اگر مديران بتوانند اين مهم را در تشكيلات تحت مديريت خود ايجاد، تقويت و از همه مهمتر درونى و نهادينه سازند و نسبت به اجراى دقيق ساير اصول مديريتى پاى بند باشند، همدلى و اتحاد بوجود آمده و يا بيش از پيش تقويت مى گردد.

ارسطو مى گويد:

'وقتى شما دو دوست را مى بينيد يك روح را در دو بدن مى بينيد' دو جسمى كه با توافق و هماهنگى كامل در تن واحد انسانيت ادغام شده اند.' [هنرى توماس، بزرگان فلسفه، ص 30.]

اصل تفويض اختيار

حضرت على "ع" در بخشى از نامه معروف پنجاه و سه خطاب به مالك اشتر مى فرمايند:

و اجعل لراس كل امر من امورك... [امامى محمد جعفر و آشتيانى محمد رضا، نهج البلاغه با ترجمه گويا و شرح فشرده زير نظر آيت الله مكارم شيرازى، جلد سوم، ص 162.]

'بايد براى هر نوعى از كارها يك رئيس انتخاب كنى، رئيسى كه كارهاى مهم، وى را مغلوب و درمانده نسازد و كثرت كارها او را پريشان و خسته نكند و به خوبى بايد بدانى هر عيبى در منشيان تو يافت شود- كه تو از آن بى خبر باشى- شخصا مسئول آن خواهى بود'.

همچنين ايشان در بخشى ديگر از همان نامه در خصوص عدم تفويض اختيار در برخى امور چنين مى فرمايند:

ثم امور من امورك لابدلك من مباشرتها... [امامى محمد جعفر و آشتيانى محمد رضا، نهج البلاغه با ترجمه گويا و شرح فشرده زير نظر آيت اله مكارم شيرازى، جلد سوم، ص 169.]

بدان قسمتى از كارهاست كه شخصا بايد آنها را انجام دهى و نبايد به ديگران واگذار كنى از جمله:

پاسخ دادن به كارگزاران دولت مى باشد.

تفويض اختيار

تفويض اختيار عبارت است از اينكه مدير قسمتى از اختيارات خود را به مرئوسين انتقال دهد. همين كه تعداد كارمندان سازمان از يك نفر تجاوز نمود، انتقال اختيارات عملا انجام مى گيرد، بدين معنى كه مدير قسمتى از اختيارات خويش را به روساى ادارات تفويض مى كند و روساى ادارات نيز برخى از اختيارات خود را به روساى دواير و شعبه هاى سازمان واگذار مى نمايند. عمل تفويض اختيارات با توسعه ى سازمان اهميت بيشترى پيدا مى كند تا حدى كه ادامه ى حيات دستگاه بدون تفويض اختيار ميسر نمى باشد.

تفويض اختيار شامل سه مرحله ى زير مى گردد:

1- واگذارى وظايف از طرف رئيس به مرئوسين بلاواسطه.

2- اعطاى اجازه و حق تصميم گيرى "اختيار" به منظور انجام تعهدات، استفاده از منابع مالى و انسانى و ساير اقداماتى كه براى اجراى وظايف محوله لازم است.

3- تعيين مسئوليت مرئوسين در مقابل رئيس براى حسن انجام وظايف محوله بر حسب معيار و موازينى كه قبلا انتخاب شده است.

جهات مذكور با يكديگر ارتباط نزديك دارند، چنانكه واگذارى وظايف بيشتر مستلزم اعطاى اختيارات زيادتر و تحميل مسئوليت هاى سنگين تر است.

در هر حال تعيين حدود اختيارات و مسئوليت هاى مرئوس در انجام وظايف محوله با دقت و صراحت كامل ضرورى است.

اصول تفويض اختيار

تفويض اختيارات تابع اصولى است كه مهمترين آنها به قرار زير مى باشد:

1- تفويض اختيار نسبت به قسمتى از اختيارات ممكن است، نه نسبت به تمام آن.

صلاحيت اصلى اخذ تصميمات اساسى مخصوص مدير دستگاه مى باشد، منتهى مدير مى تواند به منظور جلوگيرى از تراكم و تسهيل پيشرفت امور و همچنين به خاطر استفاده موثر از خدمات تخصصى ديگران، مقدارى از اختيارات خود را به مرئوسين انتقال دهد. بدين ترتيب، اختيارات مرئوسين اصلى نيست، بلكه ناشى از تفويض صريح يا ضمنى مدير است. به همين دليل مدير دستگاه نمى تواند كليه ى اختيارات اساسى خود را به ديگران تفويض نمايد، زيرا در اين صورت عملا از خود سلب صلاحيت مى كند. توضيح اينكه لازم است كه تفويض اختيار صرفا ناظر بر روابط ادارى رئيس و مرئوس است. برخى از اختيارات قانونى مدير قابل تفويض نيست.

2- انتقال اختيارات، مسئوليت تفويض كننده را سلب نمى كند.

صاحب اختيارات اصلى هميشه براى انجام وظايف محوله در مقابل مافوق خود مسئول است و با تفويض قسمتى از اختيارات خود به مرئوسين مسئوليت وى زايل نمى گردد. بدين ترتيب، نبايد تصور كرد چنانچه مديرى برخى از اختيارات خود را به يكى از مرئوسين تفويض نمايد، ديگر مسئوليتى در قبال نتايج وظايف خود نخواهد داشت.

به همين دليل است كه گفته مى شود 'مسئوليت غير قابل تفويض است'، زيرا در غير اين صورت هر مقامى سعى مى كند ديگران را مسئول قصور و نارسايى هاى ادارى تلقى كند. اصول وحدت فرماندهى و وحدت مديريت كه در نظريه هاى كلاسيك مورد تاكيد واقع شده، بيشتر به دليل جلوگيرى از اختلاط مسئوليت است.

3- تفويض اختيار قابل فسخ است.

انتقال اختيارات صلاحيت تفويض كننده را سلب نمى كند و نامبرده مى تواند بعضى از اختيارات تفويض شده و يا كل آن را پس بگيرد. قابل رجوع بودن اختيارات مفوضه ناشى از همان اصل دوم است كه به موجب آن انتقال اختيارات مسئوليت تفويض كننده را سلب نمى كند. به عبارت ديگر، اگر مرئوس از عهده انجام وظايف محوله به نحو مطلوب برنيايد، مافوق مى تواند اختياراتى را كه به او داده است، پس بگيرد.

4- تناسب بين اختيار و مسئوليت بايد حفظ گردد.

مسئوليت تابع اختيار است، زيرا نمى توان كسى را مسئول نتايج عملى دانست كه اختيارات كافى براى انجام آن نداشته باشد. بدين جهت هر گاه شخصى مسئول انجام وظايف معينى گردد، بلافاصله بايد به وى اختيارات كافى براى اجراى وظايف محوله تفويض شود تا بتوان او را مسئول نتايج قرار داد.

5- تفويض اختيار بايد توام با تمركز نظارت باشد.

يكى از اصول كلى كه هميشه بايد در تفويض اختيار رعايت گردد، حفظ نظارت مركزى است. عمليات دستگاه ممكن است به منظور انطباق با شرايط عملى كار به صورت غير متمركز اداره شود. رعايت اصل تخصص و تقسيم كار ايجاب مى كند كه به افراد اختياراتى متناسب با نوع وظايف تخصصى آنان تفويض گردد، و اين امر مستلزم عدم تمركز اختيارات است. از طرف ديگر، مسئوليتى كه مدير دستگاه در قبال تحقق هدف هاى عاليه ى سازمان دارد، وى را ملزم مى كند كه نظارت مركزى را براى خود محفوظ نگاه دارد تا از وقوع انحرافات جلوگيرى شود.

محاسن تفويض اختيار

'فينفر' مزاياى زير را براى تفويض اختيار قايل مى باشد:

1- افزايش بازدهى،

2- ازدياد علاقه نسبت به انجام وظيفه،

3- تقويت همكارى دسته جمعى،

4- تكامل انفرادى،

5- جلوگيرى از اتلاف وقت مديران [اقتدارى على محمد، سازمان و مديريت، سيستم و رفتار سازمانى، ص 158 -161.]

موانع تفويض اختيار و عوامل خارج از كنترل مدير

عواملى وجود دارند كه ممكن است مدير هيچ گونه كنترلى نداشته يا كنترل اندكى روى آنها داشته باشد كه مانع از تفويض كردن اختيارش مى شود، يا ممكن است مدير اختيار قانونى اندك داشته باشد كه مقدار آن جهت واگذار كردن در مراتب سازمانى كافى نباشد. همچنين امكان دارد مدير زير دستانى با صلاحيت و شايستگى كافى جهت تفويض اختيار به آنها- همان گونه كه انتظار دارد- در اختيار نداشته باشد. برخى از عوامل سياسى از قبيل جاه طلبى بسيار بخشى از كاركنان يا هم چشمى بين آنان سبب مى شود كه مدير از روى اختيار، بعضى جنبه هاى كارش را كه به ظاهر مى تواند تفويض كند براى خود نگاه دارد. اين محدوديت ها و فشارها ممكن است به طور منطقى به مثابه ى دلايل مشروع عدم تفويض اختيار اثر بخش طبقه بندى شوند.

در كتاب سازمان و مديريت، برخى از موانع تفويض اختيار چنين عنوان مى شود:

1- برخى از مقامات تصور مى كنند كه خود بهتر از ديگران مى توانند تصميم گيرى كنند، بنابراين تفكر مطلق بودن برترى تصميم گيرى مدير مانع تفويض اختيار است.

2- نداشتن اعتماد نسبت به زير دستان و بيم از اين كه خود در مقابل مقامات مافوق مسئول رفتار زيردستان قرار گيرد.

3- فقدان ثبات عاطفى و عوامل روانى، مانند خودخواهى، احساس تزلزل مقام و از دست دادن سمت و شتابزدگى.

4- ملاحظات سياسى و سعى در مخفى نگاه داشتن برخى از مسايل و اطلاعات.

5- اعتقاد به اصالت قانون و برترى تمركز اختيارات [فصلنامه مديريت در آموزش و پرورش، معاونت تامين و تربيت نيروى انسانى وزارت آموزش و پرورش، تابستان 73، ص 32.]