مديريت علوى

ابو طالب خدمتى ، على آقا پيروز و عباس شفيعى

- ۶ -

فصل ششم : ارزشيابى شايستگى كاركنان 
مقدمه  
با يك نگرش جامع و سيستمى به سازمان و مديريت ، به اين نكته مى رسيم كه اثر بخشى و موفقيت سازمان زمانى محقق خواهد شد كه همه منابع و امكانات سازمان اعم از سرمايه ، مواد اوليه ، تجهيزات و ابزار و نيز منابع انسانى ، به صورت صحيح و مناسب تركيب و تلفيق شوند. در ميان همه منابع و امكانات سازمان ، منابع انسانى جايگاهى ويژه و نقشى منحصر به فرد دارد.
دليل اهميت ويژه عامل انسانى در سازمان اين است كه انسان مهم ترين و مؤ ثرترين عامل در جهت دستيابى به اهداف سازمانى به شمار مى رود؛ زيرا نيروى انسانى به عنوان طراح و مجرى سيستم ها و فرايندهاى سازمانى عمل مى كند، و مديران منابع انسانى سعى در ارائه برنامه هايى جهت هماهنگى بين اهداف سازمان و هدف هاى نيروى انسانى داشته و براى تاءمين اهداف سازمانى تلاش مى كنند.
مديريت منابع انسانى ، يكى از ظريف ترين ، دقيق ترين و پيچيده ترين نوع مديريت ها است ، و از جايگاه و اهميت خاصى در سازمان برخوردار مى باشد. همين اهميت باعث شده كه امروزه مديريت منابع انسانى به عنوان يكى از شريان هاى مهم و حياتى سازمان محسوب شود.
هدف اصلى مديريت منابع انسانى در هر سازمان ، كمك به عملكرد بهتر سازمان به منظور دستيابى به اهداف سازمانى است ؛ و اگر چه وظيفه اصلى مديريت منابع انسانى ، رسيدگى به امور مربوط به كاركنان است ؛ ليكن تصميم گيرى ها و عملكرد مديران منابع انسانى به طور مستقيم در ميزان اثر بخشى سازمان و دسترسى آن به اهداف پيش بينى شده تاءثير مى گذارد.
مديران منابع انسانى و مسئولان امور پرسنلى ، وظايف و مسئوليت هاى متعددى دارند كه در ميان آن ها، ارزشيابى شايستگى كاركنان سازمان ، يكى از مهم ترين و حساس ترين آن ها است ؛ چرا كه ميزان موفقيت سازمان در رسيدن به هدف ها ارتباط مستقيم و تنگاتنگ با نحوه عملكرد نيروهاى انسانى دارد. بنابراين ، بررسى عملكرد كاركنان و ارزشيابى شايستگى آنان از جايگاهى ويژه در مديريت منابع انسانى برخوردار است .
ارزشيابى شايستگى كاركنان عبارت است از: فرايند تعيين ميزان لياقت و توانايى كاركنان ، از لحاظ انجام دادن وظايف و قبول مسئوليت هاى مختلف در سازمان . اين فرايند يكى از مسائل بسيار مهم و حساسى است كه سازمان و مسئولان ، با آن رو به رو هستند. فرايند ارزشيابى و اخذ اطلاعات در مورد نحوه انجام دادن كار افراد، به منظور كمك به توسعه و پيشرفت آن ها، فرايندى است كه از زمان كودكى آغاز مى شود و افراد از همان آغاز زندگى همواره به صورت هاى مختلف و از جانب افراد گوناگون مورد ارزيابى قرار مى گيرند.
هر كس نخستين بار از سوى والدين خود مورد ارزيابى قرار مى گيرد. والدين با ارزشيابى فرزندان خود، و اتخاذ شيوه هاى مبتنى بر تشويق و تنبيه ، در تربيت مطلوب آنان سعى مى كنند. بنابراين ، كودك از همان آغاز مى آموزد كه اگر كارهاى درست انجام دهد و رفتارهاى مطلوب داشته باشد مورد تشويق قرار مى گيرد، و اگر كارهاى خلاف انجام دهد و رفتار نامطلوب پيشه كند توبيخ و تنبيه مى شود.
كودك در مرحله بعد، يعنى هنگامى ورود به مدرسه و همزمان با تحصيل ، به گونه اى ديگر در معرض سيستم هاى رسمى ارزشيابى قرار مى گيرد. بعد از آن نيز، به صورت هايى ديگر مورد ارزيابى و سنجش واقع مى شود.
با وجود اين مديران و مسئولان سازمان و يا متخصصان و كارشناسان مسائل نيروى انسانى ، همواره سعى مى كنند تا سيستم هاى بهتر و مؤ ثرترى براى ارزشيابى صحيح و اصولى كاركنان طراحى و اجرا كنند، هنوز هم مديران و كسانى كه وظيفه ارزشيابى كاركنان را بر عهده دارند، از روش ها و سيستم هاى ارزيابى ، اصولا به خاطر نامطلوب و نامناسب بودن چگونگى و پيامدهاى آن هاست ؛ و اين عدم مطلوبيت دلايل متعددى دارد. شايد اصلى ترين دليل آن ، پيچيدگى و حساسيت فرايند ارزشيابى است كه باعث شده تا كارشناسان و متخصصان طراحى و اجراى سيستمى جامع و دقيق براى ارزشيابى كاركنان ناتوان باشند. از ديگر مشكلاتى كه اثر بخشى نظام هاى ارزشيابى را با مشكل مواجه مى كند، وجود انواع مسائل و مشكلات ساختارى است كه منصفانه و عادلانه بودن ارزيابى ها را با شك و ترديد مواجه مى سازد.
اين مشكلات باعث شده است كه برخى از صاحب نظران نه تنها بيش تر سيستم هاى ارزشيابى را فاقد ايجاد انگيزه در كاركنان دانسته و آن ها را متضمن آموزش و پيشرفت در كاركنان ندانند؛ بلكه معتقدند كه اين سيستم ها باعث بروز تضاد در سازمان شده و عواقب ناخوشايندى براى سازمان در پى خواهد داشت .
مساءله ديگرى كه در ارزشيابى شايستگى كاركنان مشكلاتى را به دنبال دارد، شاخص هايى مثل فرهنگ ، عوامل فرهنگى ، به ويژه تفاوت هاى فرهنگى است . همان طور كه عناصر مختلف فرهنگى مثل اعتقادات ، باورها، آداب و رسوم و ارزش هاى افراد، نقش مهمى در شئون مختلف زندگى آن ها دارد؛ در سازمان نيز نبايد نقش مؤ ثر و سرنوشت ساز آن ها را ناديده گرفت ؛ به ويژه در كارهايى مثل ارزشيابى كه با انسان و شخصيت او مرتبط بوده و نقش مسائل فرهنگى در آن ، غير قابل انكار است .
تحقيق در مورد ارزشيابى شايستگى كاركنان به منظور يافتن روش هاى مطلوب و نيز تعيين معيارهاى متناسب با فرهنگ غنى اسلامى ، براى ارزشيابى كاركنان در سازمان هاى مختلف جامعه اسلامى يك ضرورت است .
تعريف ارزشيابى  
ارزشيابى شايستگى كاركنان و بررسى عملكرد آنان ، فرايندى رسمى در سازمان است كه از طريق آن هر يك از كاركنان و يا مديران و مسئولان بخش هاى مختلف مورد سنجش و ارزشيابى دقيق قرار مى گيرند، تا چگونگى عملكرد آن ها، و نيز توانمندى ها، استعدادها و زمينه هاى رشد و تكامل آنان بررسى و مشخص شود.
براى تبيين ارزشيابى كاركنان و تعريف آن ، تعابير مختلف و متنوعى از سوى صاحب نظران و دانشمندان مديريت بيان شده ، و هر يك از اين تعاريف ، از زاويه اى خاص بحث ارزشيابى را مورد توجه قرار داده است . به منظور روشن شدن زواياى مختلف ارزشيابى و آشنايى با همه جوانب آن ، برخى از اين تعاريف را بيان مى كنيم :
ارزشيابى عملكرد، فرايند تشخيص ، مشاهده ، اندازه گيرى و بهبود بخشيدن عملكرد انسانى در سازمان ها مى باشد. ⁽²⁴⁹⁾
تعريف ديگرى كه از سوى دو نفر از صاحب نظران بر جسته مديريت در مورد ارزشيابى كاركنان صورت گرفته ، چنين است :
فرايند ارزشيابى عملكرد، يك فرايند رسمى در سازمان است ، كه از طريق آن هر يك از كاركنان مورد ارزيابى و سنجش قرار مى گيرند تا مشخص ‍ شود كه چگونه كار مى كنند. ⁽²⁵⁰⁾
يكى ديگر از نويسندگان معروف مديريت ارزشيابى كاركنان را اين گونه تعريف مى كند:
ارزشيابى عملكرد؛ يك توصيف منظم ، از نقاط قوت و ضعف مربوط به شغل ، در مورد يك فرد يا گروه مى باشد. ⁽²⁵¹⁾
با توجه به تعاريف فوق و نيز تعريف هاى ديگر، مى توان ارزشيابى كاركنان را در يك عبارت مختصر و گويا چنين عنوان كرد:
ارزشيابى ، سنجش نظام مند عملكرد كاركنان ، و تعيين شايستگى ها و توانايى ها و كاستى ها و ضعف هاى آنان ، نسبت به يك شغل خاص ‍ مى باشد.
اهميت و ضرورت ارزشيابى  
سازمان ها همواره در جهت اهداف از پيش تعين شده در حركت بوده و فعاليت هاى آن ها به منظور رسيدن به همان هدف ها است ؛ ليكن سازمان نيز اهدافى دارند كه براى تاءمين آن ها تلاش مى كنند. هر گاه نظام صحيح و مناسبى براى ارزيابى شايستگى و لياقت كاركنان طراحى ، و به درستى اجرا شود، نه تنها عامل مؤ ثرى براى دستيابى به اهداف سازمان است ؛ بلكه در تاءمين اهداف و منافع واقعى كاركنان نيز نقشى به سزا خواهد داشت .
اگر چه ضرورت ارزشيابى كاركنان و اهميت آن روشن است ، و به استدلال نيازى ندارد؛ ليكن توجه به چند نكته ضرورت آن را بيش تر و بهتر مى نماياند:
1. ايجاد رابطه اى مناسب ، منطقى و صميمانه ميان كاركنان و مديران ، از شرايط موفقيت مديران در اداره كردن هر چه بهتر سازمان مى باشد؛ چرا كه امروزه نقش اساسى و بارز نيروى انسانى در پيشبرد برنامه هاى سازمان انكارناپذير است . هرگاه ارزشيابى شايستگى كاركنان ، به صورت دقيق ، صحيح و مناسب طراحى و اجرا گردد، مى تواند زمينه ساز روابطى عادلانه و منطقى ميان مديران و كاركنان باشد. ارزيابى عملكرد كاركنان ، و استفاده مناسب از نتايج به دست آمده ، باعث خواهد شد كه ضوابط، جاى روابط را بگيرد، و تصميماتى منصفانه و عادلانه در مورد كاركنان اتخاذ شود؛ كه اين مهم در ايجاد تفاهم بين كاركنان و مديران و روابط مناسب و منطقى ميان آنان نقش به سزايى دارد.
2. ارزشيابى شايستگى افراد، مى تواند از يك سو رضايت كاركنان را تاءمين كند، و از سوى ديگر رضايت مديران و مسئولان سازمان را رقم زند. اصولا كاركنان هر سازمان دوست دارند كه از عملكرد خويش باز خور دريافت كرده و از نقاط قوت و ضعف كار خود آگاه شوند. ارزشيابى عملكرد، اين امكان را به آن ها مى دهد. بنابراين رضايت آن ها از اين رهگذر تاءمين مى شود.
مديران نيز همواره به دنبال كسب اطلاعات در مورد چگونگى عملكرد كاركنان سازمان هستند، تا هنگام برنامه ريزى و تصميم گيرى با آگاهى بيش ‍ تر عمل نمايند، و سازمان را به خوبى در جهت دستيابى به اهداف ، هدايت كنند. ارزيابى عملكرد كاركنان اين فرصت را در اختيار آنان مى گذارد و رضايت آنان را تاءمين مى كند.
3. آموزش كاركنان و زمينه سازى براى رشد و پيشرفت آنان ، يكى از وظايف اصلى و تخصصى مديريت منابع انسانى است ؛ زيرا عملكرد و تخصص كاركنان آموزش ديده و ماهر، يكى از مهم ترين عوامل مؤ ثر در بالا رفتن ميزان كارآيى سازمان ها است . اگر چه سازمان ها سعى مى كنند تا از نيروهاى لايق و تحصيل كرده در جهت نيل به اهداف خود استفاده كنند؛ ليكن هيچ كس در آغاز ورود به سازمان ، با تمام جنبه ها و زواياى شغل خود آشنا نيست ؛ طبعا لازم است با برگزارى دوره هاى آموزشى ، بازده كارى افراد سازمان افزايش يابد. البته آموزش مخصوص افراد تازه وارد نيست ؛ بلكه براى كاركنان باسابقه و نيز بنا به ضرورت و نياز، بايد دوره هاى آموزشى را تنها هنگامى بايد طراحى و اجرا اثر بخشى آنان به حداكثر برسد. برنامه هاى آموزشى را تنها هنگامى بايد طراحى و اجرا كرد كه براى سازمان مفيد در حل مشكلات سازمان مؤ ثر باشد. يكى از مقدمات برگزارى دوره هاى آموزشى مفيد و اثر گذار، اين است كه نيازهاى آموزشى كاركنان به دقت شناسايى و مشخص شود؛ و بهترين راه براى اين منظور آن است كه عملكرد آنان مورد بررسى و ارزيابى قرار گيرد، تا از اين رهگذر نقاط قوت و ضعف عملكرد كاركنان ، و در نتيجه نيازهاى آموزشى آنان مشخص شود.
عملكرد ضعيف ممكن است نياز به آموزش مجدد را نشان دهد؛ همچنين عملكرد خوب ممكن است نشان دهنده توانايى هاى بكر و دست نخورده اى باشد كه بايد پرورش داده شود. ⁽²⁵²⁾
بنابراين ، اطلاعاتى كه از ارزيابى عملكرد كاركنان به دست مى آيد، در ترسيم نيازهاى آموزشى آنان ، تعيين كننده است . هر گاه پس از ارزيابى معلوم شود كه عملكرد ضعيف و پايين كاركنان ناشى از كمبود آموزش ‍ است ، مسئولان سازمان ، به ويژه مديران منابع انسانى ، مى توانند با برگزارى دوره هاى آموزشى مناسب ، ضعف ها و كاستى هاى موجود در عملكرد كاركنان را جبران كنند، و عملكرد آنان را بهبود بخشند؛ و چنانچه نتيجه ارزشيابى ، عملكرد بالاى كاركنان را نشان دهد، مى توان عوامل مؤ ثر در اين عملكرد را تقويت نمود.
البته وجود يك سيستم ارزيابى عملكرد و نيز نتايج به دست آمده از آن ، ذاتا و مستقلا نمى تواند روش مناسب و بهينه آموزش را مشخص كند؛ ولى اطلاعات ارزشمند و مهمى در اختيار مديران سازمان مى گذارد كه اين اطلاعات در برنامه ريزى آموزشى نقشى ارزشمند و مفيد دارد.
4. پرداخت حقوق و پاداش از مسايل مهم سازمان و از وظايف اصلى مديريت منابع انسانى است . در اغلب سازمان ها نگرانى هايى از طرف مديران و كاركنان در مورد چگونگى پرداخت و حقوق و پاداش ‍ وجود دارد، بر اين مبنا كه آيا سيستم حقوق و پاداش اثر بخش و متضمن حداكثر بازده براى سازمان مى باشد يا نه ؟. متقابلا، نگرانى كاركنان اين است كه آيا عدالت و انصاف در مورد پرداخت ها رعايت مى شود؟. براى كاهش و از بين بردن اين نگرانى ها، بايستى پرداخت حقوق و پاداش ‍ بر اساس نظامى اصولى و منطقى پى ريزى شود. از عواملى كه در طراحى و اجراى چنين سيستمى ضرورت دارد اين است كه اعطاى پاداش و نيز ميزان حقوق ، مشروط به عملكرد مؤ ثر و مفيد باشد. افزايش حقوق و دستمزد يا اختصاص پاداش بر اساس چگونگى عملكرد، نقش تعيين كننده اى در ارتقاى انگيزه كاركنان سازمان دارد. اگر حقوق و پاداش كاركنانى كه عملكرد خوب و مطلوبى دارند، معادل حقوق و مزاياى كاركنان عادى يا كاركنان ضعيف و كم تلاش باشد، اين كاركنان به تدريج انگيزه خود را از دست مى دهند (اگر چه تعيين شاخص حقوق اصولا فراتر از نقطه نظر سازمان هاست ).
بنابراين ، به منظور تشويق كاركنان سازمان ، انجام دادن مطلوب وظايف سازمانى ، و ايجاد انگيزه در آنان ، مديران بايد ضمن طراحى سيستمى دقيق براى ارزشيابى عملكرد كاركنان ، بر اساس اطلاعات به دست آمده از اين سيستم ، به كاركنانى كه تعهد و وفادارى بالايى نسبت به سازمان داشته و براى دستيابى به اهداف سازمانى حداكثر تلاش خود را ارائه مى دهند (و در نتيجه عملكرد خوب و مطلوبى دارند)، پاداش شايسته دهند. لذا بسيارى از سازمان ها قسمتى يا همه افزايش حقوق و پاداش خود را بر مبناى شايستگى اعطا مى كنند، كه اين لياقت و شايستگى اغلب از طريق ارزيابى و يا هر گونه تصميمات پرسنلى ديگر، مبنايى درست و منطقى پيدا كند.
5. از ديگر دلايل ضرورت و اهميت ارزشيابى ، نقش مهم اين فرايند در برنامه ريزى نيروى انسانى است . بديهى است كه يكى از منابع تاءمين نيروى انسانى مورد نياز، نيروهاى موجود در درون هر سازمان است . براى استفاده صحيح از اين نيروها لازم است كيفيت و كميت عملكرد آن ها و نيز استعدادها و توانايى هاى آنان به درستى شناخته ، و اطلاعات لازم در مورد آن ها جمع آورى گردد. هرگاه سيستم ارزشيابى به صورت صحيح و دقيق طراحى و اجرا شود، اطلاعات به دست آمده مى تواند استعدادها و توانايى هاى نيروهاى درون سازمان را مشخص ، در نتيجه معلوم كند كه آيا فرد، شرايط لازم به منظور احراز سمتى بالاتر را دارد و براى ترفيع شغلى آماده است يا نه .
نكات گفته شده و دلايلى از اين نمونه ، بيانگر ضرورت ارزشيابى شايستگى كاركنان ، و دليل اهميت و جايگاه ويژه آن در مديريت منابع انسانى سازمان است .
امير مؤ منان (ع ) در عهدنامه مالك اشتر او را به ارزشيابى عملكرد كاركنان و قائل شدن تفاوت ميان آنان بر اساس عملكردشان ، ترغيب مى كند؛ و عواقب ناخوشايند عدم تفاوت بين كاركنان خوب و بد را متذكر مى شود. آن حضرت مى فرمايد:
ولا يكونن المحسن و المسى ء عندك بمنزلة سواء، فان فى ذلك تزهيدا لاءهل الاحسان فى الاحسان ، و تدريبا لاءهل الاساءة على الاساءة و الزم كلا منهم ما الزم نفسه ⁽²⁵³⁾؛ هرگز نبايد افراد نيكوكار و بدكار در نظرت مساوى باشند! زيرا اين كار سبب مى شود كه افراد نيكوكار در نيكى هايشان بى رغبت شوند، و بد كاران در عمل بدشان تشويق گردند، و هر كدام از اين ها را مطابق كارش پاداش بده .
اگر در سازمان ، نظام ارزشيابى وجود نداشته باشد و يا عملكردها به درستى ارزشيابى نشود، كاركنان سازمان انگيزه اى جهت دستيابى به اهداف سازمان نخواهد داشت و اين پديده تباه شدن نظام مديريت را به دنبال خواهد داشت . در صورت فقدان سيستمى دقيق و مناسب براى ارزشيابى ، كسانى كه نسبت به سازمان متعهد بوده و براى رشد و پيشرفت آن تلاش ‍ وافر مى كنند، دل سرد مى شوند؛ و در مقابل ، كاركنانى كه تعهدى نسبت به سازمان نداشته و تلاش چندانى براى دستيابى به اهداف سازمان نمى كنند گستاخ مى گردند.
امام على (ع ) در فراز ديگرى از عهدنامه مالك اشتر، ضرورت توجه به عملكرد كاركنان و ثبت و ارزشيابى آن را به مالك تذكر داده و مى فرمايد:
ثم لاتدع اءن يكون لك عليهم عيون من اهل الامانة و القول بالحق عند الناس فيثبتون بلاء كل ذى بلاء منهم ليثق اءولئك بعلمك ببلائهم ؛ ⁽²⁵⁴⁾ سپس بايد بر آن ها بازرسانى امين و حق گوى در ميان مردم ، بگمارى ! تا زحمت كسانى كه تلاش مى كنند ثبت نمايند، تا آنان اطمينان داشته باشند كه تو از تلاش و كوشش آنان آگاه هستى .
بنابراين ، امام على (ع )، ضمن توصيه مالك اشتر به ارزيابى عملكرد كاركنان و كارگزاران ، او را به اين نكته رهنمون مى سازد كه كارگزاران ، به ويژه آنان كه كوششى مضاعف كرده و زحمتى متحمل شده اند، انتظار دارند كه مدير از زحمت و تلاش آنان آگاه گردد، و به آنان توجه نمايد؛ انتظارى كه معقول و منطقى مى نمايد.
اهداف ، كاربردها و موارد استفاده ارزشيابى  
پيش تر بيان شد كه ارزشيابى يكى از نيازهاى اساسى براى بقاى سازمان و ايجاد انگيزه كارى در ميان كاركنان است . اين فرايند، اهداف متعددى را دنبال مى كند، و نتايج آن ، يعنى اطلاعاتى كه در نتيجه ارزشيابى عملكردها به دست مى آيد، موارد استفاده بسيارى دارد.
برخى از كاربردهاى آن عبارتند از:
1. تعيين نيازهاى آموزشى كاركنان  
اجراى سيستم مناسب ارزيابى عملكردها، اطلاعات مهمى را در مورد نيازهاى آموزشى كاركنان سازمان در اختيار مديران قرار مى دهد. بنابراين ، قطعا يكى از اهداف عمده سازمان ها از ارزيابى عملكرد كاركنان ، تعيين نيازهاى آموزشى آن هاست .
در يك نظر خواهى ، 90 در صد پاسخ دهندگان خاطر نشان كردند كه سازمان هاى آن ها، داده هاى ارزيابى را براى مشخص كردن نيازهاى آموزشى كاركنان مورد استفاده قرار مى دهند. ⁽²⁵⁵⁾
2. تعيين ملاك براى تصميمات پرسنلى  
اطلاعات به دست آمده از ارزيابى عملكردها، براى تصميم گيرى هاى پرسنلى نيز مورد استفاده قرار مى گيرند. ⁽²⁵⁶⁾ بنابراين ، از جمله موارد استفاده ارزيابى عملكرد، تصميمات پرسنلى است . ارزيابى عملكرد، براى برقرارى نظامى صحيح و مناسب در اتخاذ تصميمات پرسنلى ، مانند ترفيع كاركنان لايق ، نقل و انتقال برخى از كاركنان و يا اخراج برخى ديگر، عامل تعيين كننده است ؛ زيرا معمولا ترفيعات ، انتقال ها و تنزل مقام مبتنى بر عملكرد گذشته يا عملكرد مورد انتظار مى باشد؛ و اغلب ترفيعات به عنوان اجرا و پاداشى براى عملكرد گذشته است . ⁽²⁵⁷⁾ ارزيابى عملكرد كاركنان و نتايج به دست آمده ، كمك مى كنند كه كاركنان برجسته و عالى ارتقا يابند، كاركنان سطح پايين كنار گذاشته شوند، و ديگر كاركنان آموزش داده شده ، انتقال يابند و يا مورد تنبيه قرار گيرند. ⁽²⁵⁸⁾
آمار نشان مى دهد كه حدود 80 درصد سازمان ها از اطلاعات ارزيابى عملكرد براى تصميمات پرسنلى استفاده مى كنند. ⁽²⁵⁹⁾
به رغم اقبال عمومى سازمان ها به ارزيابى عملكرد و متكى شدن آنان بر اطلاعات ارزيابى در تصميم گيرى هاى پرسنلى ، اين كار در برخى از تصميمات پرسنلى ، مثل نقل و انتقال خالى از نقص نيست . يكى از مشكلات متكى شدن بر اطلاعات ارزيابى عملكرد در تصميم گيرى هاى مربوط به حركت شغلى (نقل و انتقال ) كاركنان اين است كه عملكرد كاركنان فقط در مورد شغل فعلى آن ها اندازه گيرى مى شود؛ و اگر شغلى متفاوت از شغل جارى آن ها (در سطح بالاتر يا پايين تر) باشد، پيش بينى اين كه كارمند در شغل جديد چگونه عمل خواهد كرد، مشكل خواهد بود. از اين رو، سازمان ها براى تصميم گيرى هاى پرسنلى علاوه بر داده هاى ارزيابى ، به آيين نامه هاى ارزشيابى متوسل مى شوند. ⁽²⁶⁰⁾
3. ارائه باز خور براى كاركنان  
از ديگر اهداف ارزيابى عملكرد و كاربردهاى آن دادن باز خور به كاركنان است . ارزيابى عملكرد، به كاركنان در عملكرد شغلى آن ها باز خور مى دهد؛ ⁽²⁶¹⁾ يعنى اطلاعات به دست آمده از ارزيابى عملكرد مى تواند مبناى مناسبى براى دادن باز خور به كاركنان باشد. بنابراين ، ارزشيابى عملكرد، براى كاركنان باز خور تهيه كرده و بدين وسيله به عنوان ابزارى براى پيشرفت شخصى و شغلى آنان عمل مى كند. ⁽²⁶²⁾
همچنين ارزيابى عملكرد به منظور تهيه باز خور براى عملكرد گذشته كاركنان طراحى شده اند تا به رشد و گسترش برنامه هاى آتى كمك كرده و براى تصميم هاى پرسنلى مستندات پشتيبانى تهيه كنند. ⁽²⁶³⁾
4. تعيين مبنا براى حقوق و مزايا  
ارزيابى عملكرد، ميزان تلاش و كوشش و نيز توانايى ها و استعدادهاى هر يك از كاركنان در جهت رسيدن به اهداف سازمان را مشخص مى كند. اطلاعاتى كه از اين طريق به دست مى آيد مى تواند مبنا و معيارى مناسب براى پرداخت حقوق و مزايا باشد.
ارزيابى عملكرد، به تصميم گيران كمك مى كند تا مشخص كنند كه چه كسانى بايد افزايش حقوق و دستمزد دريافت كنند. ⁽²⁶⁴⁾
5. شناخت استعدادها و توانايى هاى كاركنان  
وقتى كه عملكرد كاركنان مورد سنجش قرار مى گيرد، ميزان دانش ، مهارت ، ابتكار و خلاقيت آنان روشن مى شود، و اين معيار مناسبى براى ارزيابى توانايى ها و استعدادهاى كاركنان است . ⁽²⁶⁵⁾ همچنين بنا به اين گفته كه گذشته ، چراغ راه آينده است ، در مواردى هم زمان با ارزيابى عملكرد كاركنان كارمند، استعدادها و توانايى هاى بالقوه او نيز سنجيده مى شود، و بر اين اساس ، مشاغلى كه احتمال مى رود فرد در انجامش ‍ موفق تر باشد به عهده او گذارده مى شود؛ ولى بايد تذكر داد كه عملكرد گذشته فرد، هميشه معيار خوبى براى پيش بينى عملكرد او در آينده نخواهد بود، و موفقيت در انجام (دادن ) مؤ ثر كارى ، به خصوص ، به اين معنا نيست كه فرد به همان اندازه ، در كار ديگرى موفق باشد. ⁽²⁶⁶⁾
6. تعيين روايى آزمون هاى استخدامى  
كاركنان اغلب سازمان ها، به ويژه سازمان هاى بزرگ ، از طريق آزمون هاى استخدامى برگزيده و انتخاب مى شوند. يكى از راه هاى تعيين اعتبار و روايى آزمون هاى استخدامى عملكرد كاركنانى است كه از طريق اين آزمون ها به استخدام سازمان در آمده اند. اگر عملكرد اين كاركنان مطلوب و رضايتبخش باشد، اين امر بيانگر اعتبار و روايى آزمون هاى استخدامى خواهد بود؛ و اگر عملكرد افراد مطلوب نباشد، روشن خواهد شد كه آزمون ها داراى اعتبار لازم نيستند.
بنابراين ، عملكرد خوب يا بد، نقاط قوت و ضعف در روش هاى كارمند يابى واحد پرسنلى را نشان مى دهد؛ ⁽²⁶⁷⁾ و ارزيابى عملكرد اطلاعات مناسبى را در اختيار مى گذارد كه براى اعتبار بخشيدن به روش هاى گزينش ، به منظور ارزيابى اين كه آيا آن روش ها، كاركنان خوبى را براى سازمان جذب خواهند كرد، مورد نياز است . ⁽²⁶⁸⁾
7. كارمند يابى و انتخاب  
نتايج حاصل از ارزيابى عملكرد كاركنان فعلى سازمان مى تواند در پيش ‍ بينى عملكرد آينده كسانى كه مى خواهيم انتخاب و استخدام كنيم مفيد واقع شود. براى مثال ، ممكن است ارزيابى كاركنان نشان دهد عملكرد كسانى كه داراى درجه تحصيلى خاص ، يا ويژگى و خصوصيت شخصيتى مخصوصى هستند بهتر از ساير كاركنان است . چنين اطلاعاتى قطعا فرايند جذب نيرو و گزينش را تحت تاءثير قرار خواهد داد؛ زيرا اگر اطلاعاتى از اين قبيل در دست باشد مسئولان سازمان را براى كسانى كه داراى اين ويژگى ها باشند ارزش بيش ترى قائل شده و تلاش مى كنند كاركنان خود را از ميان كسانى انتخاب كنند كه آن ويژگى ها را دارا باشند. ⁽²⁶⁹⁾
8. بهبود عملكرد جارى  
وقتى عملكرد كاركنان مورد سنجش و ارزشيابى قرار مى گيرد، بسيارى از زواياى عملكرد آنان روشن شده و نقاط قوت و ضعف آن ها مشخص ‍ مى گردد. هرگاه پس از اين شناسايى ، نقاط ضعف و قوت آنان به اطلاعشان برسد؛ آن ها تمام تلاش خود را جهت تقويت نقاط قوت و از بين بردن نقاط ضعف عملكرد خود به كار مى گيرند؛ در نتيجه عملكردشان بهبود مى يابد. ⁽²⁷⁰⁾
9. انگيزش كاركنان  
يكى ديگر از كاربردهاى ارزشيابى عملكرد كاركنان ، انگيزش آن ها مى باشد؛ يعنى اگر عملكرد كاركنان به درستى مورد سنجش و ارزيابى قرار گيرد، انگيزه آنان براى كار و تلاش و بالا بردن كيفيت و كميت كار ارتقا خواهد يافت ؛ زيرا احساس خواهند كرد كه به عملكرد آنان اهميت داده مى شود، و در صورتى كه عملكرد آن ها مطلوب باشد مورد توجه قرار خواهند گرفت .
بنابراين ، ارزيابى عملكرد و پيامدهاى آن ، نقش مهم و حياتى در الگوى انگيزش ايفا مى كنند. ⁽²⁷¹⁾
اگر اهدافى كه كاركنان جداگانه درصدد دستيابى به آن هستند روشن نباشند، اگر معيارها براى اندازه گيرى و سنجش ميزان دستيابى به اهداف مبهم باشد و اگر كاركنان اطمينان نداشته باشند كه كار و تلاش هاى آنان به يك ارزيابى رضايت بخش از عملكرد آنان منجر مى شود، يا احساس كنند كه وقتى اهداف عملكرد آنان به دست مى آيد، نتيجه غير مطلوبى نسبت به سازمان وجود خواهد داشت ، مى توانيم پيش بينى كنيم كه افراد، خيلى كم تر از توانايى شان كار مى كنند. ⁽²⁷²⁾
10. تشخيص مشكلات سازمانى  
از ديگر كاربردهاى ارزيابى عملكرد كاركنان ، مى توان به تشخيص ‍ مشكلات سازمانى اشاره كرد. ارزيابى عملكرد، وسيله خوبى براى تشخيص محدوديت ها و موانع موجود در راه موفقيت سازمان و عملكرد مطلوب كاركنان مى باشد. بنابراين ، ارزشيابى عملكرد كاركنان راه سازمان مى تواند در تشخيص برخى از مشكلات سازمانى مفيد و مؤ ثر باشد. ⁽²⁷³⁾
OO
فرايند ارزيابى عملكرد  
با توجه به حساسيت مساءله ارزشيابى كاركنان ، طراحى سيستمى مناسب و كار آمد براى ارزيابى عملكرد آنان از اهميت ويژه اى برخوردار است . براى اين منظور پيمودن كامل و دقيق مراحل ذيل - كه در شكل شماره 2 نشان داده شده است - ضرورى مى نمايد.
1. تعيين هدف از ارزيابى عملكرد  
در مرحله اول بايد هدف و منظور از ارزيابى عملكرد كاركنان معين شود. تعيين اين اهداف امرى ضرورى است ؛ زيرا بندرت مى توان سيستم واحدى براى ارزيابى كاركنان طراحى نمود كه تمام جوانب را در نظر بگيرد. براى مثال ممكن است در يك سازمان ، هدف اوليه از ارزيابى عملكرد، تعيين نيازهاى آموزشى كاركنان باشد، و در سازمانى ديگر سنجش ‍ شايستگى افراد براى اتخاذ تصميماتى درباره افزايش پرداخت يا ترفيع مقام .
بنابراين ، بايد اهداف ويژه اى كه سيستم ارزيابى عملكرد، براى نيل به آن طراحى و اجرا مى گردد، مشخص شود؛ زيرا موارد بسيارى را مى توان يافت كه به دليل نامعلوم بودن اهداف ، سيستم ارزيابى ، درست طراحى نشده و يا درست اجرا نگرديده است . با توجه به اين مسائل ، غالبا سازمان به بيش از يك نوع سيستم ارزيابى نياز دارد. ⁽²⁷⁴⁾
2. تعيين نتايج مورد انتظار و استانداردها  
يكى از مراحل اساسى در طراحى و اجراى يك سيستم كارآمد براى ارزشيابى شايستگى كاركنان ، اين است كه بايدها و نتايج مورد انتظار به خوبى روشن و مشخص گردند. بايد كاركنان از اين آگاهى بهره مند باشند كه در وظايف محول شده به آنان مشخصا چه انتظارى از آن ها وجود دارد. اگر اين كار به درستى انجام نگيرد، ارزيابى صحيح عملكرد كاركنان امكان پذير نخواهد بود؛ چرا كه ارزيابى همان مقايسه ميان عملكرد واقعى افراد، با اهداف و نتايج مورد انتظار است .
تجزيه و تحليل شغل و اطلاعات به دست آمده از آن ، مى تواند نقش قابل توجهى در كمك به مديران و ارزيابى كنندگان ايفا نمايد. به كمك اطلاعاتى كه از تجزيه و تحليل شغل به دست آمده و در شرح شغل منعكس شده است ، مى توان وظايف و فعاليت هاى اصلى شغل را با فرد در ميان نهاد و براى او توضيح داد كه عملكرد، به اطلاع فرد رسانده مى شود. روشن است كه ارزيابى عملكرد نيازمند استانداردهايى است كه مبناى ارزيابى قرار گيرند. اين استانداردها در صورتى ثمر بخش خواهند بود كه با نتايج مطلوب هر شغل مرتبط باشند. ترديدى نيست كه استانداردها را نمى توان به طور دلخواه يا تصادفى تعيين كرد؛ بلكه بايد آن ها را از طريق تجزيه و تحليل شغل به دست آورد. ⁽²⁷⁵⁾
3. اندازه گيرى عملكرد واقعى فرد  
بعد از آن كه نتايج مورد انتظار، و استانداردها تعيين شدند، بايد عملكرد واقعى فرد اندازه گيرى شود. بدين منظور بايد اطلاعات جامع و كاملى در مورد عملكرد واقعى فرد، جمع آورى شود، تا ارزشيابى بر اساس آن صورت گيرد.
4. مقايسه عملكرد واقعى با استانداردهاى عملكرد  
از مراحل اصلى ، و در واقع اصلى ترين مرحله ارزيابى عملكرد، مقايسه ميان عملكرد واقعى و استانداردهاى عملكرد است . در اين مرحله به كمك استانداردها و معيارهاى مشخص شده ، اطلاعاتى كه در مورد عملكرد واقعى فرد جمع آورى شده است ، مورد ارزيابى قرار مى گيرد. به عبارت ديگر، آنچه در قالب استانداردها پيش بينى شده با آنچه در عمل انجام گرفته است ، مقايسه مى شود.
5. انتقال نتايج ارزيابى به فرد  
سرانجام در مرحله پنجم ، نتايج حاصل از اين مقايسه ، با فرد در ميان گذاشته مى شود و تصميمات لازم اتخاذ مى گردد؛ و نيز در صورت لزوم ، اقدامات اصلاحى به عمل مى آيد.
در واقع اطلاع فرد از نتيجه عملكرد خود از ديگر مراحل اين فرايند است .
OO
ويژگى هاى نظام ارزشيابى مطلوب  
همان گونه كه در بحث از ضرورت ارزشيابى اشاره شد، فقدان يك نظام ارزشيابى ، سازمان را با مشكل جدى مواجه مى كند. در اين صورت كاركنان انگيزه اى براى تلاش و كوشش پيدا نمى كنند، و انگيزه هاى موجود كاركنان از بين مى رود؛ و در نتيجه ميزان كارايى و اثر بخشى سازمان كاهش مى يابد.
از سوى ديگر، هر نظام ارزشيابى نيز نمى تواند براى سازمان ، مفيد و براى حل مشكلات سازمان مؤ ثر باشد؛ بلكه عدم مطلوبيت سيستم ارزشيابى نيز مشكلاتى براى سازمان به وجود خواهد آورد كه چه بسا مشكلات آن از مشكلات نبودن نظام ارزشيابى كم تر نيست . بنابراين ، ضرورى است كه نظام ارزيابى و سنجش كاركنان داراى ويژگى هايى باشد. البته بديهى است كه نمى توان نظام ارزشيابى واحدى با ويژگى هايى مشخص ، براى تمامى سازمان ها با شرايط و ويژگى هاى متفاوت طراحى و پيشنهاد كرد، و بايد هر سازمان با توجه به شرايط مختلف خود، ويژگى هاى نيروى انسانى موجود، و عوامل ديگر، سيستمى مناسب و مطلوب براى خود طراحى كند و بر اساس آن نيروهاى سازمان را مورد ارزشيابى قرار دهد؛ البته رعايت برخى شرايط عام و شرايط كلى در تمام نظام هاى ارزيابى ضرورى است . در اين جا به برخى از اين خصوصيات و شرايط عام - كه بر گرفته از منابع و متون غنى دينى اند - مى پردازيم :
1. بهبود عملكرد كاركنان  
اولين ويژگى يك نظام مناسب و مطلوب براى ارزشيابى كاركنان اين است كه هدف اصلى آن بهبود عملكرد كاركنان و رشد و پيشرفت آنان باشد. فرايند ارزشيابى بايد به عنوان وسيله اى مطمئن براى شناخت نقاط قوت و ضعف كاركنان و تقويت نقاط قوت و از بين بردن نقاط ضعف ، و در نتيجه بهبود عملكرد، ارتقاى رشد و شكوفايى افراد به حساب آيد. اگر چه هدف متوسط ارزشيابى كاركنان ، دستيابى به اهدافى مثل تعيين ملاك و معيار براى پرداخت حقوق و پاداش و مواردى از اين نمونه است ؛ ليكن هدف نهايى ، از ارزيابى آن است كه اطلاعات ضرورى در مورد كاركنان و عملكرد آنان جمع آورى شده ، و در دسترس مديران و مسئولان سازمان قرار گيرد، تا آنان بتوانند تصميمات درست و مناسب در جهت بالا بردن كميت و كيفيت عملكرد كاركنان اتخاذ نمايند.
2. دقيق و عادلانه بودن ارزشيابى  
عدالت از شيواترين واژه هاست و چيزى گوارا تر و شيرين تر از برقرارى عدالت نيست .
همان گونه كه امام جعفر صادق (ع ) مى فرمايد:
العدل اءحلى من الشهد؛ ⁽²⁷⁶⁾ عدالت از عسل شيرين تر است .
پيامبران الهى ، مناديان راستين عدالت هستند، و مردم را براى به پا داشتن آن دعوت و ترغيب مى كنند؛ چنان كه خداوند متعال در قرآن مجيد مى فرمايد:
لقد ارسلنا رسلنا بالبينات و اءنزلنا معهم الكتاب و الميزان ليقوم الناس ‍ بالقسط ؛ ⁽²⁷⁷⁾ تحقيقا ما رسولان خود را با دلايل روشن فرستاديم و با آن ها كتاب (آسمانى ) و ميزان (شناسايى حق از باطل و قوانينى عادلانه ) نازل كرديم تا مردم به عدالت و دادگرى قيام كنند.
پيامبر گرامى اسلام (ص ) به عنوان آخرين و برترين پيامبران الهى از سوى خداوند متعال ماءمور شد كه عدالت را در جامعه بر پا دارد. خداوند متعال در مورد اين ماءموريت مى فرمايد:
قل آمنت بما اءنزل الله من كتاب و اءمرت لاءعدل بينكم ؛ ⁽²⁷⁸⁾ (اى پيامبر) بگو: به هر كتابى كه خدا نازل كرده است ايمان آورده ام ، و ماءمور هستم كه در ميان شما به عدالت رفتار كنم .
آن گاه خداوند سبحان دستور مى دهد كه همه دينداران و مؤ منان بايد عدالت را، هر چند به زيان خود و بستگانشان باشد، بر پاى دارند. چنان كه مى فرمايد:
يا ايها الذين آمنوا كونوا قوامين بالقسط شهداء لله و لو على اءنفسكم اءو الوالدين و الاءقربين ؛ ⁽²⁷⁹⁾ اى كسانى كه ايمان آورده ايد! بر پاى دارنده عدالت باشيد، و براى خدا شهادت دهيد، اگر چه به زيان شما، يا پدر و مادر و نزديكان شما باشد.
خداوند متعال عدالت را از همه چيز به تقوا، قانون تكامل انسان هاست ، نزديك تر دانسته و مردم را از اين برحذر مى دارد كه به خاطر خشم ها و خشنودى هاى شخصى از آن دست بردارند، و چنين مى فرمايد:
و لا يجرمنكم شنئان قوم على الا تعدلوا اعدلوا هو اءقرب للتقوى ؛⁽²⁸⁰⁾ و دشمنى با عده اى ، شما را به ترك عدالت بكشاند. عدالت كنيد، كه به تقوا نزديك تر است .
از ديدگاه قرآن ، عدالت پيشگان و دادگران محبوب خدا هستند، و خداوند آن ها را دوست دارد و كسى كه دوست حق باشد، آبشار عنايات حق بر جانش سرازير شده و صفات خدايى در وجودش تجلى مى كند؛ و انسان عادل نمودار صفت عدل خدايى است .
بنابراين ، محبوب خداوند متعال است كه خود فرمود:
اءقسطوا ان الله يحب المقسطين ؛ ⁽²⁸¹⁾ عدالت پيشه كنيد كه خداوند عدالت پيشگان را دوست مى دارد.
امام على (ع )، قرآن زنده و ناطق ، و عدالتى ممثل و محقق بود. عدالت از وجود على (ع ) مى جوشيد؛ از انديشه ، سخن و عمل و حكومت على (ع ) گرفته تا قضاوت ، مردمدارى و پيوندهاى خانوادگى و اجتماعى آن حضرت . عدالت على (ع ) كه از عمق وجودش بر مى خاست ، آن قدر دقيق و عميق بود كه مى فرمايد:
والله لو اءعطيت الاقاليم السبعة بما تحت اءفلاكها، على اءن اءعصى الله فى نملة اءسلبها جلب شعيرة ما فعلته ؛ ⁽²⁸²⁾ به خدا سوگند، اگر هفت اقليم را با آنچه زيرا آسمان ها وجود دارد به من دهند، تا خدا را نافرمانى كرده و يك پوست جو را از مورچه اى به ناروا بگيرم ، چنين نخواهم كرد.
يكى از شاخه ها و مصاديق اجراى عدالت در فرهنگ علوى در ارزشيابى كاركنان است . از آن جا كه ارزيابى كاركنان ، به حقوق مادى و معنوى آنان مرتبط مى شود، اجراى عدالت اهميت و ضرورت بيش ترى پيدا مى كند.
امام على (ع ) در يكى از فرازهاى عهدنامه مالك اشتر، دقت و عدالت در ارزشيابى را به مالك متذكر شده و مى فرمايد:
ثم اعرف لكل امرى منهم ما ابلى ، و لا تضمن بلاء امرى ء الى غيره ، ولا تقصرون به دون غاية بلائه ؛ ⁽²⁸³⁾ سپس بايد زحمات و تلاش هر كدام از آن ها را به دقت بدانى ، و هرگز زحمت و تلاش يكى از آنان را به ديگرى نسبت ندهى ، و ارزش خدمت او را كم تر از آنچه هست ، به حساب نياورى .
امام (ع ) در اين سخن ، توجه مالك را به اين نكته جلب مى كند كه هنگام ارزيابى كارگزاران بايد ضمن رعايت دقت كافى و لازم ، عدالت در ارزشيابى آنان مراعات گردد، نه اين كه هنگام ارزيابى ، زحمت و تلاش آنان كم تر از آن چه هست به حساب آيد، يا اين كه با بى دقتى و بى توجهى ، تلاش و زحمت يكى از آنان به ديگرى نسبت داده شود.
علاوه بر اين دو مورد، عوامل و ملاحظات ديگرى ممكن است مانع اجراى عدالت در ارزشيابى كاركنان شود، مانند بزرگى و شرافت افراد كه ممكن است كار اندك و كوچك آنان بسيار بزرگ و پرارزش تر به حساب آورده شود؛ و در مقابل ، حقارت و كوچكى فرد ديگرى باعث شود تا كار بزرگ و پرارزش او كوچك و كم ارزش تلقى گردد.
مولاى متقيان على (ع ) اين نكته را نيز به مالك اشتر تذكر داده و از او مى خواهد از اين دام خطرناك اجتناب نمايد. آن حضرت مى فرمايد:
ولا يدعونك شرف امرى ء الى ان تعظم من بلائه ما كان صغيرا، و لا صغة امرى الى ان تستصغر من بلائه ما كان عظيما ؛ ⁽²⁸⁴⁾ و شرافت و بزرگى كسى موجب اين نشود كه كار كوچك او را بزرگ شمارى ؛ و همچنين حقارت و كوچكى كسى باعث نشود كه خدمت پر ارج او را كوچك به حساب آورى .
3. فراگير بودن ارزشيابى  
از ديگر ويژگى هاى نظام ارزشيابى مطلوب ، جامعيت و فراگير بودن آن است . نظام ارزشيابى بايد همه افراد سازمان را در بر گيرد، و همه كاركنان ، سرپرستان و مديران و مسئولان سازمان مورد ارزيابى دقيق قرار گيرند. وجود اين ويژگى ، نظام ارزشيابى را كار آمد تر كرده و كاهش مقاومت كاركنان در برابر ارزشيابى را به دنبال خواهد داشت ؛ زيرا اگر كاركنان سازمان احساس كنند كه ارزشيابى در مورد همه افراد سازمان اعمال مى شود، تبعيضى در بين نيست و بين اعضا تفاوت گذاشته نمى شود، نه تنها در مقابل ارزيابى از خود مقاومتى نشان نمى دهند، بلكه از آن استقبال مى كنند.
امام على (ع ) آن گاه كه به مالك اشتر دستور ارزشيابى از كارگزاران حكومت مى دهد، بر فراگير بودن آن تاءكيد كرده و مى فرمايد:
لاتدع اءن يكون لك عيون ... فيثبتون بلاء كل ذى بلاء منهم ؛ ⁽²⁸⁵⁾ بايد بازرسانى داشته باشى ... تا تلاش همه تلاش كنندگان را ثبت كنند.
آن حضرت ، خود نيز همه كارگزاران خويش را مورد ارزشيابى قرار مى داد و ميان آن ها تفاوتى قائل نمى شد، و افراد خاص و اصحاب نزديك آن حضرت نيز، مثل كميل بن زياد نخعى از اين قاعده مستثنا نبودند. ⁽²⁸⁶⁾
4. كامل بودن ارزشيابى  
ويژگى ديگر نظام ارزشيابى مطلوب كامل و همه جانبه بودن آن است . منظور از كامل بودن ارزيابى آن است كه در ارزشيابى كاركنان ، هم نقاط قوت ، توانمندى ها و تلاش هاى آنان مورد توجه قرار گيرد، و هم نقاط ضعف و كاستى هاى آن ها.
بديهى است كه ارزيابى نبايد فقط بر نقاط ضعف افراد تاءكيد كند؛ اگر چه برخى مى پندارند كه ارزيابى صرفا به دنبال يافتن نقاط ضعف عملكرد كاركنان مى باشد. سيستم ارزشيابى موفق و كارآمد، سيستمى است كه نقاط قوت و ضعف كاركنان را با هم ارزيابى كند؛ زيرا توجه صرف به نقاط ضعف كاركنان را با هم ارزيابى كند؛ زيرا توجه صرف به نقاط ضعف عملكرد كاركنان ، آنان را نسبت به نظام ارزشيابى بدبين ساخته و مقاومت و مخالفت آنان را در پى خواهد داشت .
در برخى سازمان ها، نگرش منفى كاركنان نسبت به ارزيابى را نمى توان ناديده گرفت . منشاء اصلى اين بدبينى نقص و تا حدودى نگرش يكسويه نظام ارزشيابى است ؛ لذا كاركنان نسبت به ارزشيابى بدبين مى شوند و در مقابل آن از خود مقاومت نشان مى دهند؛ در حالى كه اگر كاركنان احساس ‍ كنند نظام ارزشيابى تنها به دنبال يافتن نقاط ضعف آنان نيست ؛ بلكه به نقاط ارزشيابى تنها به دنبال نقاط ضعف و توانايى هاى آنان را بررسى كند، و هم نقاط ضعف و كاستى هاى آن ها را؛ آن جا كه مى فرمايد:
ثم لا تدع ان يكون لك عليهم عيون من اءهل الامانة و القول بالحق عند الناس ؛ ⁽²⁸⁷⁾ پس فرو گذار مكن كه بايد بازرسانى بر آنها داشته باشى ... تا زحمت و تلاش همه تلاش كنندگان را ثبت كنند.
ملاحظه مى شود كه امام على (ع ) توجه مالك را به نقاط مثبت كارگزاران جلب كرده و توصيه مى فرمايد كه فداكارى و تلاش كارگزاران بى كم و كاست ثبت و ضبط شود.
حضرت در بخش ديگرى از عهدنامه ، توجه مالك را به نقاط ضعف و كاستى ها و انحراف هاى احتمالى كارگزاران معطوف داشته ، و چنين مى فرمايد:
و تحفظ من الاعوان فان اءحد منهم بسط يده الى خيانة ... فبسطت عليه العقوبة فى بدنه و اءخذته بما اصاب من عمله ... ؛ ⁽²⁸⁸⁾ اطرافيان خود را زير نظر داشته باش ؛ اگر يكى از آنان دست به خيانت زد... او را زير تازيانه كيفر بگير و به مقدار خيانتى كه مرتكب شده او را كيفر كن ....
موانع و محدوديت هاى ارزشيابى  
ارزشيابى شايستگى كاركنان همواره مسير طبيعى و عادى خود را طى نمى كند، و در بعضى موارد به دليل بروز برخى موانع و مشكلات از مسير طى اصلى خود منحرف مى شود.
نظام ارزشيابى زمانى با موفقيت همراه است و به نتيجه مطلوب خواهد رسيد كه اين موانع و محدوديت ها را با موفقيت پشت سر گذاشته و بر آن ها چيره شود. برخى از عواملى كه ممكن است مانع ارزشيابى درست و مطلوب شوند و آن را از مسير اصلى خود خارج كند عبارتند از:
1. تاءثير شخصيت فرد بر ارزيابى از او  
از مشكلاتى كه ارزشيابى درست و مطلوب را تهديد مى كند تاءثير شخصيت فرد بر ارزشيابى اوست . هر گاه ارزياب بخواهد بر اساس ، برداشت ها و تصورات كلى خود از فرد مورد ارزيابى ، او را ارزيابى كند، بروز اين مشكل بسيار محتمل است .
از آن جا كه افراد داراى مقام ها، موقعيت ها و جايگاه هاى گوناگونى از نظر اجتماعى ، سياسى و اقتصادى هستند، چه بسا توقعات آنان به تناسب اين موفقيت تفاوت پيدا كند؛ و ارزياب نيز تحت تاءثير اين عوامل قرار گيرد؛ در نتيجه به جاى ارزيابى دقيق و صحيح عملكرد وى ، بر مبناى يك ديد كلى كه نسبت به او وجود دارد، عملكرد او مورد ارزيابى قرار بگيرد.
ممكن است فردى كه داراى مقام و منزلت بزرگى بوده و از شرافت برخوردار است با انجام دادن كارى كوچك و كم ارزش توجه ارزياب را به خود جلب كرده ، و او كار كوچك و كم ارزش او را بزرگ و پر ارزش تلقى كند. بالعكس ممكن است كه داراى مقام و منزلت چندانى نيست كارى بزرگ است و پرارزش انجام بدهد؛ ولى ارزياب بر اساس شخصيت و مقام او كار بزرگ و پر اهميت او را كوچك و كم ارزش ارزيابى نمايد.
امام على (ع ) اين نكته مهم را به مالك اشتر متذكر شده و او را از انجام اين گونه ارزيابى ها به شدت نهى كرده است . آن حضرت مى فرمايد:
ولا يدعونك شرف امرى ء الى ان تعظم من بلائه ما كان صغيرا، ولا ضعة امرى ء الى ان تستصغر من بلائه ما كان عظيما ؛ ⁽²⁸⁹⁾ و همانا شرافت و آبروى كسى باعث نشود كه كار كوچك و كم ارزش او را بزرگ و پرارزش بشمارى ، و حقارت و كوچكى كسى موجب نگردد كه خدمت پر ارج او را كوچك به حساب آورى !.
بر اين اساس ، هنگام ارزشيابى كاركنان نبايد شخصيت آن ها بر ارزيابى آنان تاءثير گذاشته و مانع ارزشيابى صحيح و دقيق از عملكرد و توانايى هاى آن ها شود.
امام على (ع ) در ارزيابى نيروها و كارگزاران خويش به اين نكته توجه داشت ، و هنگام ارزيابى عملكرد كارگزاران ، آنان را بدون در نظر گرفتن شخصيت آن ها مورد سنجش و ارزيابى قرار مى داد. از نمونه هاى بارز اين مساءله ، ارزشيابى كار كميل است . كميل يكى از اصحاب خاص و از دوستان و ياران نزديك حضرت ، و داراى مراتب و درجات بالاى معنوى بود. دعاى معروف كميل كه حضرت على (ع ) به او تعليم داده ، بيانگر شخصيت ممتاز معنوى وى ، و ميزان عنايت خاص امير مؤ منان (ع ) به او است .
زمانى كه كميل از طرف آن حضرت ، فرماندار شهر هيت بود، لشكر دشمن هنگام عبور از آن منطقه به غارت آن شهر پرداخت ، در حالى كه كميل در همان زمان به منطقه قرقيسيا حمله كرده بود. امام على (ع ) وقتى از اين رخداد با خبر شد، بلافاصله نامه اى به او نوشت و او را اين گونه سرزنش كرد:
اما بعد فان تضييع المرء ما ولى و تكلفه ما كفى لعجز حاضر وراءى متبر. و ان تعاطيك الغارة على اهل قرقيسيا و تعطيلك التى وليناك - ليس بها من يمنعها و لا يرد الجيش عنها - لراءى شعاع . فقد صرت جسرا لمن اراد الغارة من اعدائك على اءوليائك غير شديد المنكب و لا مهيب الجانب و لا ساد ثغرة ولا لعدو شوكة ولا مغن عن اهل مصره ولا مجز عن اميره ؛ ⁽²⁹⁰⁾ اما بعد: سستى انسان در انجام دادن آن چه بر عهده او گذاشته شده ، و اصرار او بر انجام دادن آنچه وظيفه او نيست ، ناتوانى روشن و نظريه باطل و هلاك كننده است . تو، به اهل قرقيسيا حمله كرده اى ؛ ولى مرزهايى كه حفظش را بر عهده تو گذارده ايم ، بى دفاع رها ساخته اى . اين كار، يك فكر نادرست و بيهوده است . تو در حقيقت ، پلى شده اى براى دشمنانى كه مى خواهند بر دوستانت دست ، غارت بگشايند، نه بازوى توانايى دارى ، نه هبيت و ترسى در دل دشمن ايجاد مى كنى ؛ نه مرزى را حفظ مى كنى ؛ نه مرزى را حفظ مى كنى و نه شوكتى دشمنى را در هم مى شكنى ؛ نه اهل شهر و ديارت را كفايت مى كنى و نه امير و پيشوايت را از دخالت در آن جا بى نياز مى سازى .
اين نامه گوياى آن است كه شخصيت والاى كميل ، در ارزيابى حضرت على (ع ) از عملكرد وى تاءثير نداشته و باعث نشده است كه آن حضرت ، عملكرد ضعيف كميل را در فرماندارى ، قوى ارزيابى نمايد.
نمونه ديگرى در اين زمينه ارزيابى عملكرد محمد بن ابوبكر است . محمد پسر ابوبكر و پسر خوانده امام على (ع ) بوده و در دامان آن حضرت بزرگ شده بود. وقتى كه محمد، استاندار مصر شد، آن حضرت به خاطر عملكرد نسبتا ضعيف وى ، و وجود فردى قوى تر و شايسته تر از او يعنى مالك اشتر، محمد بن ابوبكر را از استاندارى مصر، عزل ، و مالك اشتر را جايگزين او نمود.
از اين جريان دو نكته مهم مى توان استفاده كرد:
1 - حضرت (ع ) همواره مراقب اعمال و رفتار كارگزاران خود بوده و عملكرد آنان را به دقت مورد ارزشيابى قرار مى داده است . به طورى كه اگر فردى در انجام دادن وظيفه كوتاهى مى كرد يا ضعفى از خود نشان مى داد، فرد بهتر و شايسته ترى را جايگزين او مى نمود.
2 - در ارزيابى آن حضرت از اعمال و رفتار كارگزاران ، شخصيت آنان و نيز ميزان دوستى و محبت به آن ها، هيچ تاءثيرى نداشت ، و تنها بر اساس ‍ عملكردشان ارزيابى مى شدند.
2. ظاهر سازى افراد  
يكى ديگر از محدوديت ها و موانع ارزشيابى درست و مطلوب ، ظاهر سازى افرادى است كه مورد ارزيابى قرار مى گيرند. اين مساءله يكى از مشكلاتى است كه صحت و دقت ارزيابى را تهديد كرده و به خطر مى اندازد.
در سازمان ها همواره عده اى افراد كم كار و غير متعهد وجود دارند كه از تلاش واقعى براى سازمان و كوشش حقيقى براى دستيابى به اهداف آن دريغ مى كنند؛ ليكن سعى آن ها بر اين است كه چهره متعهد، كوشا و تلاشگرى از خود در ذهن مديران و مسئولان سازمان به جاى گذارند. اين گونه افراد همواره تلاش مى كنند با ظاهر سازى ، خوش خدمتى و تملق و چاپلوسى ، كارهاى كم ارزش و معمولى خود را در نظر مديران ، بزرگ و ارزشمند جلوه دهند. ارزيابى عملكرد اين گونه افراد به مراتب سخت تر و پيچيده تر از ارزشيابى افراد معمولى و عادى سازمان است ؛ و دقت بيش ‍ ترى مى طلبد.
امام على (ع ) خطر ارزيابى اين گونه افراد را به مالك گوشزد كرده و به او توصيه مى كند هنگام ارزشيابى آنان دقت لازم را به كار گيرد. آن حضرت مى فرمايد:
ثم لايكن اختيارك اياهم على فراستك واستنامتك و حسن الظن منك ، فان الرجال يتعرضون لفراسات الولاة بتصنعهم و سحن خدمتهم و ليس وراء من النصيحة و الاءمانة شى ء ؛ ⁽²⁹¹⁾ سپس در انتخاب آنان هرگز به فراست و اطمينان ، و خوش گمانى خود تكيه مكن ؛ چرا كه مردمان براى جلب نظر زمامداران و واليان ، به ظاهر سازى پرداخته و تظاهر به خوش ‍ خدمتى مى كنند؛ در حالى كه در پس اين ظاهر جالب ، هيچ گونه امانتدارى و خير خواهى وجود ندارد.
3. بى دقتى در ارزشيابى  
بديهى است كه ارزياب نقش بسيار مهمى در فرايند ارزشيابى دارد، و صحت و دقت ارزشيابى در گرو اين است كه ارزياب اين كار مهم را به صورت صحيح و با دقت كامل انجام دهد. ضرورت دقت ارزياب در ارزيابى كارهاى گروهى ، و كارهايى كه تعدادى از افراد در به انجام رساندن آن نقش داشته اند، نمود بيش ترى دارد؛ زيرا در صورتى كه ارزيابى توجه و دقت لازم را نداشته باشد، ممكن است زحمت و تلاش فردى را به حساب فردى ديگرى بگذارد، و بدين وسيله صحت ارزشيابى را مخدوش و از درجه اعتبار ساقط كند. بنابراين ، مى توان گفت كه يكى از مشكلات ارزشيابى و موانع و محدوديت هاى اجراى صحيح آن ، به ويژه هنگام ارزيابى كارهايى كه افراد زيادى در انجام دادن آن ، تلاش و كوشش كرده اند، اين است كه ارزياب توجه و دقت كافى نكرده و تلاش و كوشش افراد را به تفكيك و به دقت اندازه گيرى و ارزيابى نكند. امام على (ع ) اين نكته را به تفكيك و به دقت اندازه گيرى و ارزيابى نكند.
ثم اعرف لكل امرى ء منهم ما ابلى ، و لا تضمن بلاء امرى الى غيره ؛ ⁽²⁹²⁾ سپس رنج و زحمت هر يك از آن ها را در نظر بگير، و رنج و تلاش كسى را به حساب ديگرى مگذار.
بر اين اساس ، ارزشياب هنگام ارزشيابى به ويژه هنگام ارزشيابى كارهاى گروهى و جمعى ، بايد دقت كافى در كار خود داشته ، و تلاش و كوشش هر فردى را براى خود او در نظر بگيرد؛ نه اينكه در اثر كم دقتى و بى مبالاتى ، تلاش و زحمت كسى را، به فرد ديگرى نسبت دهد، و امتياز او به ناحق براى فرد ديگرى درج شود.
4. خوش باورى ارزياب  
خوش باورى ارزياب از ديگر موانع و محدوديت هاى ارزشيابى است . حسن ظن و خوش باورى بى اندازه كسى كه وظيفه ارزيابى افراد را بر عهده دارد، صحت و دقت ارزشيابى را به صورت جدى تهديد مى كند.
اين نكته درست است كه حسن ظن ، يك فضيلت والاى اخلاقى است و بر اساس تعاليم قرآن كريم و روايات معصومان (ع ) مسلمانان بايستى همواره نسبت به يكديگر حسن ظن داشته باشند و روابط اجتماعى خود را بر مبناى آن ، پايه ريزى كنند؛ ليكن اين قانون كلى استثناهايى نيز دارد كه يكى از آن موارد هنگام بررسى عملكرد كاركنان و ارزيابى آنان است ؛ زيرا عده اى با ظاهر سازى و تملق و چاپلوسى تلاش مى كنند كه تا نظر مديران و مسئولان سازمان را به خود جلب كرده و سيماى مطلوبى از خود در ذهن آنان ترسيم كنند. بنابراين ، ضرورى است كه هنگام ارزيابى عملكرد اين گونه افراد دقت كافى به عمل آيد و از خوش باورى و حسن ظن ها نسبت به آنان پرهيز شود.
امام على (ع ) به مالك اشتر مى فرمايد:
ثم لايكن اختيارك اياهم على فراستك و استنامتك و حسن الظن منك ؛ ⁽²⁹³⁾ سپس در انتخاب آنان ، هرگز بر فراست و اطمينان و خوش ‍ گمانى خود تكيه مكن .
بر اساس اين روايت ، يكى ديگر از موانع ارزشيابى خوش باورى و حسن ظن ارزشياب است ؛ زيرا اين خوش گمانى ، مانع از ارزيابى دقيق و واقعى عملكرد و توانمندى هاى افراد شده و از دقت و اعتبار لازم براى ارزشيابى مى كاهد. روشن است كه اين مطلب به معناى اعمال بدبينى و سوء نگرش ‍ مطلق به افراد، هنگام ارزشيابى نيست .
خود ارزيابى  
ضرورت و لزوم ارزشيابى كاركنان از سوى مديران و سرپرستان امرى است انكارناپذير، و پيشرفت مستمر هر سازمان و حركت تكاملى آن ، تا حدود زيادى در گرو توانايى و لياقت مديران و سرپرستان در ارزشيابى صحيح و منطقى آنان از عملكرد كاركنان سازمان مى باشد. ارزشيابى عملكرد كاركنان ، از جمله ابزارها و وسايل لازم و مؤ ثر مديريت منابع انسانى سازمان است كه با استفاده صحيح از اين ابزار، نه تنها هدف ها، و ماءموريت هاى سازمان با كارآيى مطلوب تحقق خواهد يافت ؛ بلكه منافع واقعى كاركنان نيز تاءمين خواهد شد.
منابع و متون غنى دينى ، بيانگر اين نكته است كه دين مقدس اسلام اهتمام فراوانى به مساءله ارزشيابى داده و براى آن جايگاه ويژه اى قائل شده است . در آموزه هايى كه نسبت به عملكرد كاركنان سازمان بى تفاوت نباشند، و اعمال و رفتار آنان را مورد ارزيابى دقيق قرار دهند؛ و ميان افراد توانمند، پر كار و زحمت كش و افراد ضعيف ، كم كار و بى تعهد تفاوت قائل شوند؛ تا كاركنان پركار و متعهد براى تلاش و كوشش در جهت دستيابى به اهداف سازمان تشويق و ترغيب شوند؛ و كاركنان ضعيف و كم كار نيز در اعمال و رفتار سازمانى خود تجديد نظر كنند.
بنابراين ، همان گونه كه در مديريت امروز، ارزشيابى به عنوان يكى از وظايف مديران سازمان ، به ويژه مديران منابع انسانى سازمان و يا سرپرستان مطرح مى باشد، در آموزه هاى دينى نيز تاءكيد شده است كه حاكم جامعه اسلامى و مديران رده هاى پايين تر بايستى كارگزاران و كاركنان خود را ارزشيابى كنند، و نسبت به اعمال و رفتار آنان بى تفاوت نباشند؛ ليكن در منابع دينى آنچه بيش تر از ارزشيابى كاركنان ، از سوى مديران ، مورد توجه قرار دارد، ارزشيابى اعمال و رفتار افراد از سوى خود آنان است . تاءكيد اساسى آيات قرآن كريم و روايات معصومان (ع ) و همچنين سيره عملى آن بزرگواران بر اين است كه هر فرد علمكرد خود را مورد بررسى و ارزيابى قرار دهد؛ و در صورت مشاهده نقاط ضعف و انحراف در عملكرد خود، در صدد اصلاح آن ها، و نيز تقويت نقاط قوت و توانمندى هاى خود برآيند. خود ارزيابى كه در منابع و متون اسلامى با عنوان محاسبه مطرح شده است ، به صورت يك برنامه منظم روزانه براى هر فرد توصيه شده ، و تا آن جا به اين موضوع اهميت داده شده است كه اگر روزى بر انسان بگذرد و او از اين برنامه غفلت نمايد و در يك محاسبه دقيق ، به ارزشيابى اعمال و رفتارهاى خود نپردازد، در زمره پيروان پيامبر گرامى اسلام (ص ) و اهل بيت آن حضرت به شمار نمى آيد.
امام كاظم (ع ) در تبيين اين نكته مى فرمايد:
ليس منا من لم يحاسب نفسه فى كل يوم ، فان عمل خيرا استزاد الله منه و حمد الله عليه ، و ان عمل شرا استغفر الله منه و تاب اليه ؛ ⁽²⁹⁴⁾ از ما نيست كسى كه هر روز به محاسبه و ارزشيابى كارهاى خود نپردازد. پس ‍ اگر كار نيكى انجام داده است ، از خداوند متعال فزونى آن را بخواهد، و خدا را بر موفقيتى كه به دست آورده است سپاس گويد؛ و اگر كار زشتى را مرتكب شده است ، از خداوند، آمرزش آن را خواهد و توبه نمايد.
با دقت در سخن امام كاظم (ع ) مى توان از آن ، سه نكته اساسى استنباط كرد:
1. ضرورت و جايگاه ويژه ارزشيابى ؛ آن حضرت براى تبيين ضرورت ارزشيابى فرد از اعمال و رفتار خويش ، اين نكته را متذكر مى شود كه غفلت از اين امر موجب خروج از جرگه مؤ منان راستين است .
2. نكته ديگر اين كه اگر نتيجه ارزشيابى مثبت بود، اين نتيجه نبايد موجب غرور فرد و در نتيجه ركود او و بسنده كردن وى به وضعيت موجود باشد؛ بلكه به شكرانه اين توفيق الهى ، بايستى سپاس خداوند متعال را به جاى آورد، و از خدا توفيق بيش تر در ادامه راه را طلب نمايد.
3. نكته اساسى ديگر آن است كه اگر نتيجه ارزشيابى منفى بود و براى شخص محرز گرديد كه در عملكرد او خطا و انحراف وجود داشته است ، بايد به فكر اصلاح عملكرد و بهبود آن باشد. آن حضرت مى فرمايد اگر فرد پس از ارزشيابى متوجه شد كه عمل خلاف و خطايى انجام داده است بايد از خداوند متعال آمرزش خواسته و توبه نمايد. بديهى است كه توبه واقعى و حقيقى آن است كه فرد بر ترك كار خطا و اصلاح و جبران آن تصميم قطعى بگيرد.
در منابع و متون اسلامى ، دستور العمل هاى صريحى در مورد ارزشيابى فرد از اعمال خويش وارد شده است . پيامبر گرامى اسلام (ص ) مى فرمايد:
حاسبوا انفسكم قبل ان تحاسبوا، وزنوها قبل ان توزنوا، و تجهزوا للعرض الاءكبر ؛ ⁽²⁹⁵⁾ خود را محاسبه و ارزيابى كنيد قبل از اين كه شما را محاسبه و ارزيابى كنند؛ و خودتان را بسنجيد قبل از اين كه شما را بسنجند؛ و خود را براى روز قيامت آماده و مجهز نماييد.
همچنين امام على (ع ) در اين مورد مى فرمايد:
عباد الله زنوا انفسكم من قبل ان توزنوا، و حاسبوا من قبل ان تحاسبوا... و اعلموا انه من لم يعن على نفسه حتى يكون له منها واعظ و زاجر، لم يكن له من غيرها لا زاجر و لا واعظ ؛ ⁽²⁹⁶⁾ اى بندگان خدا! قبل از اين كه مورد سنجش قرار گيريد خود را بسنجيد؛ و قبل از آن كه شما را به پاى حساب ببرند حساب خود را برسيد... و آگاه باشيد آن كس كه به خويشتن كمك نكند و واعظ و مانعى از درون جانش براى او نباشد، از ديگران واعظ و مانعى براى او نخواهد بود.
همچنين علما و دانشمندان اسلامى در جهت راهنمايى انسان ها به سوى تكامل و ترسيم جاده كمال ، مساءله ارزشيابى و محاسبه از خويش را مطرح كرده اند.
علما و آموزگاران علم اخلاق ، براى كنترل و تسلط بر نفس ، مراحل چهار گانه اى مطرح مى كنند كه ارزشيابى و محاسبه نفس ، يكى از اين مراحل ، و از جايگاه ويژه اى در اين فرايند برخوردار است . مراحل كنترل نفس ، و سير و سلوك الى الله باختصار عبارتند از:
مرحله اول : مشارطه : اين مرحله كه مرحله تعهد و ميثاق مى باشد، چنين است كه فرد با خود شرط كند و پيمان ببندد كه مثلا امروز بر خلاف فرمان خداوند متعال رفتار نكند. در سازمان نيز اين نكته مى تواند رعايت شود؛ به طورى كه هر فرد، در هر روز با خود پيمان ببندد كه كارها و وظايف خود را به درستى انجام دهد، و كارى بر خلاف قوانين و مقررات سازمان ، و يا برخلاف وظايف و مسئوليت هاى خويش و در راءس همه اين شاخص ها، كارى بر خلاف رضاى خداوند متعال انجام ندهد.
مرحله دوم ؛ مراقبه : اين مرحله كه مرحله نظارت و مراقبت بر تعهد مى باشد، به آن معنا است كه انسان در تمام آن مدت روز متوجه اعمال و رفتار خود باشد، و خويشتن را ملزم به رعايت شرط و پيمان خود نمايد؛ تا برخلاف اوامر الهى كارى انجام ندهد. در سازمان نيز فرد بايد در آغاز روز، اعمال و رفتار خويش را در نظر داشته و مواظب باشد كه وظايف و مسئوليت هاى خود را به بهترين شكل انجام دهد و بر خلاف قوانين و مقررات سازمان عمل ننمايد.
مرحله سوم ؛ محاسبه : اين مرحله كه همان مرحله ارزشيابى و حسابگرى مى باشد، به معناى آن است كه فرد، اعمال و رفتار گذشته خود را دقيقا مورد محاسبه و ارزيابى قرار دهد، تا مشخص شود كه آيا مطابق پيمان و شرط خود عمل كرده است يا نه . در سازمان نيز اين مرحله همان ارزشيابى از عملكرد گذشته خويش است ؛ يعنى فرد تلاش مى كند تا بر اساس ضوابط و معيارهاى مشخص شده ، نقاط قوت و نقاط ضعف عملكرد خويش را شناسايى كرده و ارزيابى درستى از عملكرد خويش ‍ داشته باشد.
مرحله چهارم ؛ معاتبه و معاقبه : اين مرحله كه همان ملامت نفس و يا عقاب و عتاب آن است ، به اين معنا است كه اگر نتيجه ارزشيابى منفى بود و بعد از ارزشيابى ، مشخص شد كه انسان بر طبق شرط و پيمان عمل نكرده است ، نفس خود را ملامت و سرزنش ، و به نويسندگان كتاب هاى اخلاق و سير و سلوك ، مرحله ديگرى به نام مرحله مجاهده نيز، به اين مراحل چهارگانه اضافه نموده اند. هدف از اين مرحله تاءديب نفس و تلاش به منظور ترغيب نفس به ترك محرمات و جبران خطاهاى گذشته است . بنابراين ، هدف اصلى از طى نمودن اين مراحل ، اصلاح خطاهاى گذشته و بهبود عملكرد آينده است .
در سازمان نيز هر يك از كاركنان بايد به دقت عملكرد خود را ارزشيابى نمايد و در صورتى كه مشاهده كرد عمى را بر خلاف قوانين و مقررات انجام داده است ، خود را موظف به اصلاح آن عمل نمايد، و براى بهبود عملكرد خود تصميم جدى بگيرد. البته شايد گفته شود كه مراحل سير و سلوك ، ربطى به سازمان و مسائل سازمانى ندارد، و تنها در قلمرو مسائل فردى ، و موضوعات ارزشى و اخلاقى مصداق مى يابد و نمى توان اين فرايند اخلاقى و عرفانى را به سازمان و روابط سازمانى تعميم داد!
بدون شك نبايست دامنه شمول اين مرحله را به قلمرو مسائل فردى و اخلاقى محدود كرد و از آن در سازمان و مسائل سازمانى استفاده نكرد؛ بلكه مى توان آن را تعميم و گسترش داد و در سازمان و مسائل و موضوعات مربوط به آن نيز به نحو مطلوبى آن را به كار گرفت .