ج - كنترل شديد اطرافيان  
واقعا اگر مرورى بر گذشته هاى دور و نزديك داشته باشيم و نگاهى به آنچه بر سر مديران آمده بيندازيم خواهيم يافت كه آنچه بيشتر عامل شكست و ناكامى مديران بوده اقدامات ناصواب اطرافيان آنها بوده است . چنين مديرانى به خاطر عدم توجه به اطرافيان و اعمال و رفتار آنها بى تقصير نبوده اند. ليكن علت اصلى شكست متوجه اطرافيان بوده است چه بسا يك مدير اصلا از موضوعى اطلاع نداشته باشد و به او آن موضوع را نسبت بدهند. چه بسا نسبت به كسى اظهار نكرده باشد و او را همان اطرافيان متهم سازند و..... لذا يك مدير بايد اولا نسبت به اطرافيان خود دقيقا شناخت داشته باشد (اصل آگاهى ) و ثانيا در انتخاب اطرافيان دقت نظر به خرج بدهد ( اصل تفكر ) و ثالثا در انتخاب آنها از ميان افراد مختلف ، بررسى هاى لازم را معمول دارد. ( اصل ترجيح اهم بر مهم ) و سپس بر اعمال و رفتار آنها مراقبت كامل بنمايند چون اخلاق بد و برخورد نامناسب اطرافيان ، يك مدير را از محبوبيت مى اندازد و او را از اوج موفقيت تا پرتگاه سقوط تنزل مى دهد. لذا مسئله اطرافيان خيلى مهم است . البته اين نكته را هم متذكر مى شوم كه اگر در اطرافيان يا بعضى از آنها عيب و نقصى موجود بود و مدير بر آن واقف شد راه برخورد با آن با توجه به قواعدى كه ذكر كرديم مى باشد. يعنى اول تفكر سپس يافتن راه برخورد و بعد اقدام كردن با توجه به اصل ترجيح اهم بر مهم و بعد اگر بر تعويض يا جايگزينى بود بايد به نيكى جدائى حاصل شود.
4 - جلوگيرى از انحطاط و تنزل ، تشويق زير دستان ، دورى از اعتراض بيهوده
در اينجا به 3 اصل ديگر از شرائط و اصول مديريت گسترده خواهيم پرداخت كه آن اصول عبارتند از: 1 - جلوگيرى از انحطاط و تنزل 2 - تشويق و ترغيب زير دستان 3 - دورى از اعتراض بيهوده
الف - جلوگيرى از انحطاط و تنزل  
يك مدير موفق ، مديرى است كه اولا آنچه به او سپرده شده را خوب حفظ كند و از وارد شدن لطمه و ضربه به كيفيت و كميت آن جلوگيرى كند مثلا اگر كارخانه اى با سرمايه معينى به مدير سپرده مى شود آن مدير بايد در حفظ ميزان سرمايه و جلوگيرى از تنزل ارزش سرمايه بكوشد و نيز بايد سعى كند ميزان توليد آن كارخانه نسبت به زمان قبل از تصدى او كمتر نشود و همچنين مقدار سود عائدى كارخانه از زمان تصدى او به بعد كمتر از قبل نباشد در غير اين صورت خواه نا خواه عامل تمام اين مشكلات مدير آن كارخانه شناخته مى شود و يا حتى اگر عوامل جنبى مثل رسيدن مواد اوليه و امثال اينها هم در ميان باشد مع الوصف به اين نكات توجهى نمى شود و در اين رابطه مدير جديد را مقصر مى دانند. اين نكته را در يك بررسى اجمالى در رابطه با مسائل خانواده و يا در رابطه با مسئوليت يك فرماندار و يا حتى در رابطه با يك رفتگر محل صادق خواهيم يافت . مثلا شما فرض كنيد در يك محله اى شخصى بعنوان رفتگر مشغول خدمت بوده است و هر روزه به طور منظم و بدون تاخير در محل حاضر مى شده و با روئى گشاده و با حسن برخورد به انجام وظيفه مشغول مى گرديده است ، سپس اين آقا را به جاى ديگرى مى فرستند. بديهى است كسى كه به جاى اين آقا در محل مذكور به كار اشتغال پيدا مى كند نمى تواند آدمى شرور، بد اخلاق و نامنظم باشد. زيرا در اين صورت دوام نخواهد آورد و با اعتراضات پى در پى مردم مواجه خواهد شد. اين اصل در همه جا صادق است يعنى هر مديرى بايد سعى كند از تنزل مجموعه خود به سطح پايين تر جلوگيرى نمايد. از جهت ديگر مديرى كه فعاليتهايى كرد و زحماتى كشيد و به دست آوردهايى نائل شد، بايد سعى و كوشش او اين باشد كه از دست آوردها حراست كند و آنها را بر باد ندهد. بنابراين انحطاط در دو موضع فرض دارد. يكى انحطاط به سطح پايين تر از آنچه مدير قبلى تحصيل كرده و ديگرى انحطاط به سطح پايين تر از آنچه مدير قبلى تحصيل كرده و ديگرى انحطاط به سطح پايين تر از آنچه مدير قبلى تحصيل كرده و ديگرى انحطاط از آنچه دست آوردهاى زحمات همين مدير فعلى است ، كه بايد از هر دو اجتناب شود. پس گفتيم يك مدير موفق كسى است كه اولا از انحطاط و نتزل جلوگيرى كند ثانيا بايد در فكر توسعه فعاليتهاى مربوطه باشد. مديرى كه مدرسه اى را اداره مى كند وظائفى در چهارچوب مقررات بر عهده او گذاشته شده است و اگر آن مقررات را دقيقا اجرا كند مور مواخذه قرار نخواهد گرفت . اما اگر اين مدير صرفا مقررات را ببيند و وظائف قانونى خود را مد نظر داشته باشد و از اين محدوده پا فراتر نگذارد، اين مدير مدير جامدى است چون جمود عدم تحرك است شما قضاوت كنيد اگر اين آقاى مير مدرسه طبق قانون صبح در محل كارش حاضر شود و بر آموزگاران و محصلين و خدمه مدرسه نظارت داشته باشد و به مكاتبات واصله پاسخ بگويد و ديگر به هيچ چيز كار نداشته باشد اين مدير مدير جامدى نيست ؟! در مقابل آيا آن مدير مدرسه اى كه ضمن انجام وظائف قانونى خود در صدد شناسائى كودكان بى بضاعت و بى سرپرست است و نيز دانش آموزانى كه از خانواده هاى مرفه هستند را شناسائى مى كند و وجوهى از آنها اخذ مى كند و از اولياء مرفه اين دسته از دانش آموزان دعوت مى كند و از اولياء مرفه اين دسته از دانش آموزان دعوت مى كند و وجوهى از آنها اخذ نموده و به صرف لباس و غذا و لوازم التحرير و مخارج بيمارى محصلين بى بضاعت مى رساند و يا براى دانش آموزان كتابخانه تشكيل مى دهد و با آنها ملاقات و گفتگو مى كند و به درد دلهاى آنها گوش مى دهد و چون پدر يا مادرى مهربان راهنمائيشان مى كند و....مدير موفق تر و باصلاحيت تر از مدير اولى نيست ؟!
در اين رابطه ياد آور مى شوم در سيستم هاى پيچيده و در سطوح بالاى مديريت گسترده توسعه فعاليت ، كار آسان و ساده اى نيست و احتياج به طرح و برنامه و بررسى هاى عميق و حساب شده دارد كه بايد بر همين اساس عمل شود.
ب - تشويق و ترغيب زير دستان  
اصولا انسان موجودى است كه دوست دارد مورد تمجيد و تشويق قرار گيرد و تشويق او را بر سر شوق و ترغيب او را بر سر رغبت خواهد آورد تا در موردى كه او را تشويق كرده اند بيشتر تلاش كند. تشويق ابتدائا به دو نوع تقسيم مى گردد الف تشويق حقيقى ب : تشويق مجازى . تشويق حقيقى آن تشويقى است كه واقعا به خاطر انجام كار خوب و يا فوق العاده اى در مورد كسى كه فاعل آن كار است انجام مى شود. اما تشويق مجازى كه به آن تشويق تنبيهى هم گفته مى شود تشويقى است كه براى دلخوش كردن فرد يا افرادى صورت مى گيرد، تا اينكه از آن به بعد سعى كند موارد اشتباه و خطا را كم كند. البته هر دو نوع تشويق لازم است . اما اين نوع اخير بسيار موثر است و ما نمونه هاى زيادى در تاريخ اسلام از اين قبيل تشويقات مى يابيم . كه يك نمونه بارز در اين رابطه داستان آن يهودى است كه از بالاى بام سيراب گوسفند ( يا به قولى خاكستر ) روى سر مبارك پيامبر اسلام - صلى الله عليه وآله - ريخت و همان طور كه مى دانيم بعد از آنكه آن مرد يهودى مريض شد و به پيامبر - صلى الله عليه وآله - خبر دادند رسول گرامى - صلى الله عليه وآله - در پاسخ به آن عمل زشت به عيادت و دلجوئى از او پرداختند و آن يهودى هم مسلمان شد. حضرت على (ع ) مى فرمايد: عاتب اخاك باالاحسان اليه يعنى (اگر كسى به شما بى مهرى كرد يا جسارت نمود و يا بالاخره از او به نوعى رنجيده شدى و قصد تنبيه او را داشتى ) برادرت را با احسان نمودن به سوى او ( از كرده خودش ) پشيمان كن و او را بوسيله احسان و نيكى سرزنش كن . محترم شمردن افراد زير دست و شخصيت دادن به آنها و استماع نظريات آنها و احترام كردن آنها در حين برخوردهاى خصوصى و عمومى بسيار موثر است و ضمن اينكه به آن افراد شخصيت داده شده ، اين عمل نشانه تواضع مدير است . بديهى است اين اقدام زمانى توصيه مى شود كه در فرد مورد نظر تاثير مثبت داشته باشد.
تناسب در تشويق  
آنچه لازم به يادآورى است اين نكته مى باشد كه تشويق و ترغيب بايد فراخور حال افراد باشد. همچنين احترام كردن به افراد نيز بايد با توجه به حالات و شخصيت آنها باشد والا مشكلات عمده اى بروز مى كند. از يك طرف احترام زيادى و تشويق بى جهت باعث مى شود كه شخص مورد احترام براى خودش يك شخصيت كاذب بسازد و نهايتا به صورت يك بتى در مقابل مدير درآيد كه در اين هنگام مدير نمى تواند اين بت خود ساخته را بشكند و در صورتى هم كه شخص مورد ترغيب و احترام فرد لايقى باشد به طورى كه شايسته احترامات بيشتر باشد بديهى است در صورتى كه حق او در احترام ادا نشود رنجيده خاطر و از انجام كار به نحو مطلوب دلسرد خواهد شد.
ج - دورى از اعتراض بيهوده  
يكى از اصول حياتى و بسيار ضرورى اين است كه مدير از اعتراضات و انتقادات بيهوده نسبت به افراد جدا خوددارى كند و زبان خودش را در كنترل داشته باشد. رسول گرامى اسلام - صلى الله عليه وآله - فرمود: ان كان فى شيئى شوم ففى اللسان ⁽⁸⁵⁾ اگر در چيزى شومى و پليدى باسد پس ‍ در زبان است . اين زبان است كه بوسيله آن انتقاد بيجا و اعتراض بيهوده مى شود و در نتيجه كارائى آن مدير را از او مى گيرد.