نمودهاى قاطعيت

قاطعيت در تصميم گيرى داراى دو نمود بسيار اساسى است:

الف- يافتن و انتخاب تصميمى قاطع و كارساز، به نحوى كه مشكل را به طور اساسى حل كند و درگيرى را به طور كامل فيصله دهد، نه آن كه تصميمى ناقص اتخاذ و مساله به طور مقطعى حل گردد، زيرا اگر به اين شكل تصميم گيرى شد، فردا باز همان مشكل بروز خواهد كرد و مدير ضعيف هم باز به تكرار حركت هاى نيم بند سابق خواهد پرداخت.

ب- ابراز تصميم به طور قاطع و دور از هر گونه ترديد، شك و دودلى. بعضى از افراد در انتخاب تصميم بسيار ترديد مى كنند و وسواس بخرج مى دهند و غالبا در اين حالت باقى مى مانند. اينان در اتخاذ تصميم ضعيفند، اما دسته ديگرى در انتخاب تصميم ضعيف نيستند، بلكه تصميم گيرى مى كنند و خيلى هم جدى ابلاغ مى نمايند ولى تصميم كارسازى نبوده، افراد را دچار سرگيجه و سرگردانى مى كنند.

به عنوان مثال ممكن است دو تن از معاونين مدير با يكديگر اختلاف داشته باشند و هر چه براى حل اختلاف به مدير مراجعه مى كنند، او در تصميم گيرى دچار ترديد شده، حدود كارى هيچ كدام را تعيين نمى كند و در پايان با نصيحت و بدون نتيجه جلسه را ختم مى كند.

گاهى تصميم مى گيرد و ابلاغ هم مى كند، اما تصميم قاطع و كارساز نيست، بلكه بر اثر ملاحظات فراوان تصميم ضعيف و غير مفيدى را اتخاذ مى كند و با ابلاغ آن، مشكلات بيشترى به وجود مى آورد.

لازم به يادآورى است كه گاهى ضرورى است، مدير اين چنين با قضايا برخورد كند و از كنار بعضى از كارها با مسامحه و نصيحت و امثال اين ها بگذرد. اما اگر اين مساله به صورت يك خصلت در وجود مدير درآمد به نحوى كه در تمام كارها اين چنين عمل كرد، دچار مشكل عدم قاطعيت شده، بايد در اصلاح اين حالت بكوشد.

ترديد و دودلى يكى از مهم ترين آفت ها و موانع تصميم گيرى قاطع به شمار مى آيد.

اين حالت يكى از حالات خطرناك و مهلك براى مديريت مى باشد، زيرا ترديد و دودلى مانع بزرگى در برابر تصميم گيرى است. كسى كه نتواند در امور مربوط به مديريت تصميم بگيرد، نمى تواند مديريت كند. كسانى كه در هر مساله اى با وسواس و ترديد و احتياطهاى بيش از حد و توقف هاى بى جا از اتخاذ تصميمى قاطع عاجز مى مانند، هرگز موفق نخواهند بود.

عده اى از مبتلايان به اين بيمارى هنگامى كه مورد اعتراض واقع مى شوند، مى گويند:

'بايد با دقت عمل كرد، نمى توان سهل انگارى كرد' و امثال اين حرف ها، و حال آنكه بايد به اين افراد فهماند كه دقت و تدبير بسيار خوب است، اما در حد معقول و متعارف آن، ولى اگر بيش از آن ترديد شود، موجب ركود و اختلال امور گرديده، هيچ كارى به سامان نخواهد رسيد.

اميرالمومنين على "ع" مى فرمايند:

او تحزم فاذا ستوضحت فاجزم. [بحار الانوار، ج 68، ص 341.]

'در كارها فكر كن، به محكم كارى دست خواهى يافت، سپس هنگامى كه امور برايت روشن شد تصميم بگير.'

در هر كارى بايد فكر كرد، اما تا زمانى كه جوانب روشن شود و پس از آن بايد تصميم گرفت.

مدير بايد مرز حزم و دقت در كارها را با تعقل هاى بى جا بشناسد و در حد لازم فكر كند، زيرا تفكر درباره ى امور لازم و ضرورى است، اما پس از فكر كردن و معلوم شدن اطراف كار، سستى به خرج دادن غلط و بى معناست. [نبوى محمد حسن، مديريت اسلامى، ص 261 -264.]

نكته بسيار مهم و آفت خطرناك مديريت، بوجود آمدن روحيه ى ديكتاتورى به جاى قاطعيت مى باشد، كه راسخ بودن در اجراى تصميمات صحيح است. مديران بايد همواره مراقب باشند تا مرز بين قاطعيت و رفتار استكبارى را بدانند و دچار اين معضل و مشكل روحى و رفتارى نشوند. خصلت استكبار و ديكتاتورى كه از خودباورى، خويشتن گرايى، تشخص طلبى، تفاخر و تفرعن نشات مى گيرد، انسان را به خودكامگى و استبداد در راى و تحميل عقيده مى رساند.

حضرت على "ع" در فرمان مهم خويش به مالك اشتر مى فرمايند:

و لا تقولن انى مومر آمر فاطاع... [لنكرانى محمد فاضل، آيين كشوردارى از ديدگاه على "ع"، ص 91.]

'مگو من اكنون بر آنان مسلطم، از من فرمان دادن است و از آنها اطاعت كردن، زيرا اين كار، عين راه يافتن فساد در دل و ضعف در دين و نزديك شدن به سلب نعمت الهى است'.

اصل پاسخگويى و اعتذار

حضرت على "ع" خطاب به يكى از فرماندارانش در نامه شصت و هفت مى فرمايند:

فافت المستفتى [امامى محمد جعفر و آشتيانى محمد رضا، ترجمه گويا و شرح فشرده نهج البلاغه، جلد سوم، ص 203.]

'به كسانى كه پرسشى دارند پاسخ ده.'

همچنين در نامه پنجاه و سه خطاب به مالك اشتر مى فرمايند:

... و ان ظنت الرعيه بك حيفا فاصحر لهم بعذرك... [جعفرى محمد تقى، حكمت اصول سياسى اسلام، ص 260.]

'... و اگر مردم جامعه درباره ى تو گمان ظلم و تعدى نمودند- چه اين بدگمانى به درجه ى اتهام برسد و چه فقط حالت بدگمانى محض بوده باشد- عذر خود را از موضوع يا رفتارى كه موجب بدگمانى مردم شده است آشكار كن و با آشكار كردن حق و واقع، گمان هاى ناشايست آنان را درباره ى خود منتفى كن، زيرا اين اعتذار و كشف حقيقت رياضتى است براى نفس تو و لطف و مهربانى است به مردم جامعه و اين اعتذار نياز ترا- كه مرتفع ساختن سوء ظن يا اتهام مردم درباره ى تو است- برطرف مى سازد و مردم را هم بر مبناى حق استوار مى نمايد'.

زمامدار- مدير- موظف است استيضاح از خود را قانونى تلقى كند و به پاسخ دادن يا قبول به خطا حاضر شود. زمامدار اسلامى، بايد هر گونه اتهام به ظلم و انحرافى را كه از طرف مردم به او داده مى شود، برطرف سازد.

اميرالمومنين "ع" در اوايل اين فرمان مبارك جملاتى را فرموده است كه مى توان گفت از يك جهت دستور به جلوگيرى از معلول علتى است

كه در جملات فوق آمده است و آن عبارت است از باز كردن و برطرف نمودن هر گونه عقده ى كينه ى از دل مردم جامعه كه از بد گمانى ها و اتهاماتى كه برطرف نشود، ناشى شود. آن جملات اين است:

اطلق عن الناس عقده كل حقد و اقطع عنك سبب كل وتر. [جعفرى محمد تقى، حكمت اصول سياسى اسلام، ص 260.]

'... و باز كن از درون مردم عقده ى هر گونه كينه را...'

بدان جهت كه زمامدار به طور مستقيم با حيات اجتماعى مردم جامعه سر و كار دارد و به طور غير مستقيم توجيه و اداره اصل حيات آنان را در اختيار دارد، به هر نحوى و به هر سرعتى كه بتواند بايد بدگمانى و اتهام به ظلم و هرگونه انحرافى را كه مردم بر او وارد نموده اند، برطرف بسازد و برائت و بى گناهى خود را آشكار بسازد، زيرا در صورتى كه زمامدار مورد بدگمانى و اتهام قرار گرفت، مردم نخست مديريت حيات اجتماعى خود را مختل تلقى خواهند كرد و سپس اصل حيات خود را متزلزل احساس خواهند كرد، همان گونه كه با اختلال شخصيت يك فرد، هم مديريت حيات فردى و هم مديريت حيات اجتماعى وى مختل مى گردد، در چنين موقعى بدون اينكه زمامدار خجالت بكشد و بدون اينكه مقام و منزلت اجتماعى او مانع از پاسخ دادن به استيضاح و يا اعتراف به خطا گردد، بايد با كمال وضوح موضوع مورد بدگمانى و اتهام را تحليل نموده و مردم را از واقعيت امر كاملا مطلع سازد.

اين جريان چند نتيجه ى بسيار با اهميت را به وجود مى آورد:

نتيجه ى اول- اگر بدگمانى و اتهام خلاف واقع بوده باشد، واقعيت آشكار مى گردد و آن دو پديده ى خطرناك- بدگمانى و اتهام- برطرف مى شود و شخصيت زمامدار- مدير- لكه دار نمى گردد.

نتيجه ى دوم- كوشش و اقدام آشكار براى رفع بدگمانى و تهمت، خود نوعى رياضت و تمرين سازندگى شخصيت است كه خود مقدمه اى براى قرار گرفتن در جاذبه ى كمال مى باشد.

نتيجه ى سوم- چنين اقدام و توضيح واقعيت براى مرتفع ساختن بدگمانى و تهمت- كه مردم جامعه را ناراحت كرده است- به مردم آرامش مى بخشد و اضطراب و ناراحتى آنان را برطرف مى نمايد و اين خود از اساسى ترين عوامل مهر و محبت و لطف و رحمت بر مردم جامعه است كه اميرالمومنين "ع" چند بار با عبارات مختلف در همين فرمان مبارك آن را براى زمامدار و هر مقام مديريت توصيه ى اكيد فرموده است.

نتيجه ى چهارم- عذر آوردن براى كارى كه از زمامدار صادر شده و مردم به جهت بى اطلاعى از عوامل و انگيزه هاى آن كار، زمامدار را مورد بدگمانى و تهمت قرار داده اند و اين بيان عذر كه موجب كشف حقيقت بر مردم جامعه مى گردد، بهترين و با اهميت ترين عامل برائت شخصيت زمامدار از خطا و انحراف است كه پس از آن مى تواند جامعه ى خود را مانند روزگار پيش از بدگمانى و تهمت يا بهتر از آن در مسير حق اداره كند.

اگر كاركنان سازمانى در ارتباط با امور محوله يا نحوه ى مديريت سازمان و در خصوص مسائل مربوط به آن، سئوال يا سئوالاتى داشته باشند و اين پرسش ها و احيانا شبهات از سوى مقام مسئول بى جواب بماند، قطعا از طرق ديگر- ساير كاركنان و يا خود فرد- پاسخ هاى احتمالى داده مى شود. كه چون از روى يقين نيست و توام با پيش داورى هايى خواهد بود، بر سئوالات، افزوده شده، بدگمانى و جو نامناسبى بوجود مى آيد.

مدير با پاسخگويى به سئوالات و سوء تفاهم ها، ضمن ايجاد فضايى سالم و شاداب، از پيچيده تر شدن مساله جلوگيرى مى نمايد.

اگر افراد در اين راستا، محق باشند، يعنى مدير دچار اشتباهى شده باشد، لازم است در كمال صداقت و شجاعت از همكارانش عذر خواهى كند كه اين امر نه تنها مدير را تضعيف نمى كند، بلكه چون اعتذار وى از روى صدق و صفا بوده، بر محبوبيت او مى افزايد.

البته بايد توجه داشت، چنانچه مدير بر اثر سهل انگارى و بى توجهى، هر بار مرتكب اشتباه شود و اقدام به اعتذار نمايد، قدر مسلم مديريت وى تضعيف خواهد شد. لذا مديران بايد تمامى همت و سعى خود را به كار گيرند تا بر مبناى حق و حقيقت و رعايت مبانى و اصول مديريت وظايف خويش را به نحو احسن انجام دهند و اگر سئوال، بدگمانى و اشتباهى پيش آمد، آنگاه به پاسخگويى و اعتذار مبادرت ورزند.

اصل موقعيت شناسى

حضرت امير "ع" در بخشى از نامه پنجاه و سه خطاب به مالك اشتر فرموده اند:

فضع كل امر موضعه و اوقع كل امر موقعه [امامى محمد جعفر و آشتيانى محمدرضا، ترجمه گويا و شرح فشرده نهج البلاغه، جلد سوم، ص 177.]

'هر امرى را در جاى خويش و هر كارى را به موقع خود انجام ده.'

و همچنين در بخشى از خطبه ى يكصد و شصت و دو در پاسخ به يكى از يارانش چنين مى فرمايند:

يا اخابنى اسد، انك لقلق الوضين، ترسل فى غير سدد. [امامى محمدجعفر و آشتيانى محمدرضا، ترجمه گويا و شرح فشرده نهج البلاغه، جلد دوم ص 196.]

'اى برادر اسدى، تو مردى مضطرب و دستپاچه اى، بى موقع پرسش مى كنى.'

موقعيت شناسى

هميشه مشخص نيست وضعيتى را كه مدير با آن روبرو مى شود، نمايانگر يك مساله است يا يك موقعيت؟

براى مثال، بسيار مشاهده شده است كه فرصت هاى از دست رفته، مسائلى را براى سازمان ها ايجاد كرده است، يا به عكس، گاه فرصت هايى در حين كشف مساله به دست آمده است.

بنابراين عده اى بر اين عقيده اند كه: 'در دل هر مساله، فرصتى هست' و مساله را چيزى مى دانند كه توان سازمان را در رسيدن به اهداف به خطر مى اندازد. در حالى كه فرصت، چيزى است كه احتمال فراتر رفتن از اهداف را فراهم مى كند. بررسى هاى انجام شده، بحران، مساله و موقعيت را اين گونه بيان مى دارد.

بحران: پيش آمدن حادثه اى ناگهانى از قبيل، آتش سوزى يا ورشكستگى يكى از صاحبان عمده ى مواد اوليه و مانند آن است كه به رسيدگى و تصميم گيرى فورى نياز دارد.

مساله: از طريق جريانى از داده هاى شفاهى مكرر و مبهم از انباشتگى حوادث چندگانه آشكار مى شود.

موقعيت: اغلب توسط يك فكر يا حادثه اى غير بحرانى، جلوه گر مى شود و امكان فراتر رفتن از اهداف را فراهم مى آورد.

مدير به هنگام برخورد با مسائل و فرصت ها، اطلاعات را جمع آورى و بررسى مى كند تا مدخل و مبناى معينى بيابد، سپس آمادگى دارد تا تصميم بگيرد. البته مبنا يا نقطه شروعى كه هر مدير برمى گزيند، با آنچه كه ديگرى برگزيده است، يكسان نيست و بيشتر به ماهيت تصميمى كه بايد گرفته شود، بستگى دارد.

در حالى كه توجه ناچيزى به 'مساله يابى' و 'فرصت يابى' شده است، تحقيقات زيادى به حل مساله اختصاص يافته است. با اين همه همان طورى كه 'پيتر دراكر' بيان مى دارد، 'فرصت ها' رموز كليدى موفقيت مدير و سازماندهى هستند و با بهره گيرى از فرصت هاست كه نتايج سودمند حاصل مى شود، حال آنكه حل مساله، فقط وضعيت را به حال عادى برمى گرداند. به اعتقاد 'دراكر'، بهره گيرى از فرصت ها در متمركز كردن منابع و تلاش ها، بر انجام كارهاى درست است. [رضائيان على، اصول مديريت، ص 61.]

تئورى رهبرى مبتنى بر موقعيت

'پال هرسى' و 'كنت بلنچارد' تئورى رهبرى مبتنى بر موقعيت را - كه يكى از روش هاى اصلى اقتضايى، از نظر رهبر است- ارايه كردند.

تئورى مزبور بر اين اساس قرار دارد كه سبك يا شيوه رهبرى موفقيت آميز با ميزان رشد يا بلوغ زيردستان تغيير مى كند. اين دو پژوهشگر رشد يا بلوغ را به عنوان ميزان تمايل فرد به پيشرفت، پذيرش مسئوليت و توانايى در انجام كار يا وظيفه مربوط- يا داشتن تجربه- مى دانند. هدف ها و ميزان دانش يا معلومات پيروان، عوامل بسيار مهمى هستند كه در تعيين سبك يا شيوه موثر رهبرى نقش بسيار مهمى ايفا مى كنند.

دو پژوهشگر مزبور بر اين باورند كه يك مدير و پيروانش از چهار مرحله مى گذرند- و آن گونه اى از چرخه زندگى به حساب مى آيد- تا اينكه زير دست رشد يابد، و به حد بلوغ برسد، كه در اين ميان مدير بايد با توجه به ميزان رشد فرد، شيوه ى خاصى از رهبرى در پيش گيرد. [جيمزاستونر و ادوارد فريمن، مديريت، جلد سوم، ص 1008.]

مدير بايد در اداره پيچيده سازمان با توجه به اهدافى كه دارد از يك سو و تنوع در نيروى انسانى تازه كار، كم تجربه و با تجربه و بطور كلى، سطح دانش- آگاهى افراد نسبت به وظايف، و از سوى ديگر، زمان و موقعيت اجراى هر طرح و برنامه با ويژگى هاى خاصى كه دارند موقعيت شناسى كرده سبك و روش مناسبى را اعمال نمايد.

موقعيت ناشناسى

از آفاتى كه مديريت را از پاى درمى آورد و او را در اجرا و پيشرفت كارها، با شكست روبرو مى سازد 'موقعيت ناشناسى' است.

مديرى كه در انجام كارها قدرت تشخيص موقعيت ها را نداشته باشد، صرف نظر از اينكه موقعيتى در مديريت به دست نخواهد آورد، بلكه استعدادها و امكانات موجود را هم از بين خواهد برد.

كار مدير از اين جهت همانند كار پزشك جراحى است كه براى عمل جراحى نخست درد شناسى مى كند و سپس موضع درد را دقيقا علامت گذارى نموده و آنگاه با يك سلسله محاسبات و معاينات پزشكى، موقعيت و زمان جراحى را اعلام مى نمايد. زيرا زمانى مناسب در پيشرفت عمل جراحى و بهبود بيمار نقش تعيين كننده را دارد.

قال النبى "ص": الامور مرهونه باوقاتها. [بحار الانوار، ج 77، ص 165.]

'پيامبر اكرم "ص" فرمود: كارها در گرو زمان خود است'.

مديرانى كه موقعيت ناشناسند و در انجام كارها، پيش از فرا رسيدن زمان آن با عجله دست به اقدام مى زنند و يا آن قدر حوصله به خرج داده و كند حركت مى كنند كه وقت آن مى گذرد، هرگز نمى توانند مديرى مفيد و موثر باشند. اينان، معمولا يا ميوه را نارس مى چينند و يا آن قدر صبر مى نمايند تا بگذرد و طبيعى است كه چنين ميوه اى، در هر صورت قابل استفاده نخواهد بود.

چنانكه حضرت على "ع" فرموده اند:

لا تعجلوا الامر قبل بلوغه فتندموا، و لا يطولن عليكم الامد فتقسو قلوبكم.

"تحت العقول، ص 80".

'پيش از رسيدن زمان مناسب، در كار شتاب مكنيد كه پشيمان خواهيد شد و زياد هم حوصله به خرج ندهيد كه دلگير مى شويد' [تقوى دامغانى، سيد رضا، نگرشى بر مديريت اسلامى، ص 246.]

تصميم گيرى موفق

رمز پيروزى مسئولان، در تصميم گيرى ها خلاصه مى شود. اگر تصميم گيرى بجا و به موقع صورت گيرد، مسئول، موفق و پيروز و چنانچه نابجا و بدور از حقيقت عملى شود، ناموفق و بى حاصل است.

روى اين حساب، يك مسئول ابتدا، بايستى حركت هايش بر اساس هدفى روشن و مشخص انجام بگيرد.

دوم اينكه، به محض فراهم شدن شرايط بدون كمترين مسامحه و تعللى، تصميم شايسته را عملى سازد. البته تصميم شايسته در صورتى موفق خواهد شد كه علاوه بر شرايط ياد شده هر عملى بجا و در موقعيت مناسب خود انجام شود.

حضرت على "ع" در فرمان بزرگ خويش به مالك اشتر مى فرمايند:

'قبل از رسيدن زمان كار و تحقق شرايط لازم از عجله پرهيز كن!'

'اگر انجام كار ممكن شد آن را كوچك مشمار!'

'در صورت مشخص نبودن رشته كار، يكدندگى به خرج مده!'

و نيز 'از مسامحه و سستى در زمان روشنى امور- طرح ها، برنامه ها و غيره- دورى كن!'

'بنابراين هر امرى را در جاى مناسب خود قرار ده و براى هر عملى در موقعيت مناسب اقدام كن' [فاضل لنكرانى، محمد، آيين كشوردارى از ديدگاه على "ع"، ص 200.]

براى اينكه مديران در تشخيص صحيح موقعيت انجام كار، موفق باشند و امور فراموش نشوند يا فعاليت هاى مربوط در موقع خاص خود انجام گيرند، بايد براى قسمت هاى مختلف سازمان، با مشاركت و همكارى و هم فكرى كاركنان، تقويم اجرايى تهيه و تدوين نموده، به پيش بينى فعاليت هاى مربوط به هر بخش مبادرت ورزند.

اين امر موجب مى گردد تا موقعيت هاى مربوط به انجام هر طرح و برنامه اى شناسايى شوند.

اصل خود ارزيابى يا خودسنجى

حضرت امير "ع" در بخشى از خطبه ى نود مى فرمايند:

عبادالله، زنوا انفسكم من قبل ان توزنوا، و حاسبوها من قبل ان تحاسبوا [امامى محمد جعفر و آشتيانى محمدرضا، نهج البلاغه با ترجمه گويا و شرح فشرده، جلد اول، ص 224.]

'اى بندگان خدا، پيش از آنكه مورد سنجش قرار گيريد، خود را بسنجيد و قبل از آنكه شما را به پاى حساب ببرند، حساب خود را برسيد.'

و در نامه ى سى و يك خطاب به فرزند گراميش حضرت امام حسن "ع" مى فرمايند:

يا بنى اجعل نفسك ميزانا فيما بينك و بين غيرك.. [امامى محمد جعفر و آشتيانى محمدرضا، نهج البلاغه با ترجمه گويا و شرح فشرده، جلد سوم، ص 83.]

'اى پسر! خود را ميان خويش و ديگرى ميزانى بشمار، پس آنچه براى خود دوست مى دارى براى غير خود دوست بدار.'

'و آنچه تو را خوش نيايد براى او ناخوش بشمار.'

'و ستم مكن چنانكه دوست ندارى بر تو ستم رود و نيكى كن، چنانكه دوست مى دارى به تو نيكى كنند.'

'و آنچه از جز خود زشت مى دارى براى خود زشت بدان.'

'و از مردم براى خود آن را به پسند كه از خود مى پسندى در حق آنان'

'و مگوى آنچه خوش ندارى شنيدن آن'

'و مگوى آنچه را ندانى هر چند اندك بود آنچه مى دانى'

'و مگو آنچه را دوست ندارى به تو گويند'.

با توجه به فرمايشات مولاى متقيان، حضرت على "ع" در اين زمينه، به دو نكته بسيار مهم بايد اشاره كرد:

1- خودسنجى براى اصلاح امر مديريت و رهبرى از لحاظ نظرى و عملى.

2- خودسنجى با استفاده از روش مقايسه ى خويش با ديگران در يك وضعيت خاص يا مشابه.

ارزيابى از طريق خودسنجى

نكته اى كه 'تيلور' به آن اشاره دارد، اين است كه معمولا هيچ كس به اندازه خود فرد، از جزييات و كم و كيف كار خويش آگاه نيست. بنابراين اگر كارمندى بداند كه چه انتظارى از او وجود دارد و نتيجه ى كار او چه بايد باشد، همچنين اگر بداند كه عملكرد او بر اساس چه معيار و استانداردى ارزيابى مى گردد، بهتر از هر كس ديگرى مى تواند عملكرد خود را ارزيابى نمايد. بديهى است روش خودسنجى براى ارزيابى هر كارى مناسب نيست، ضمن اينكه به ندرت مى توان كسى را يافت كه بتواند درباره ى اعمال خود با بيطرفى و با صداقت كامل قضاوت كند. [سعادت اسفنديار، مديريت منابع انسانى، ص 226.]

اما، ما بر خلاف نظرهاى 'تيلور' در خصوص قضاوت فرد از اعمال خود كه اشاره كرده است بندرت چنين افرادى يافت مى شوند، معتقديم يك مدير مسلمان با پيروى از مكتب غنى اسلام و پيشوايان راستين آن مى تواند عملكرد خود را مورد ارزيابى قرار داده، به اصلاح نكات منفى و تقويت جنبه هاى مثبت آن مبادرت ورزد.

ارزيابى از طريق مقايسه

ما معتقديم در امر مديريت و رهبرى، عناصر و مولفه هايى كلى و جزيى وجود دارد كه تقريبا همه مديران با آنها سر و كار داشته و ميزان موفقيت ايشان در هر يك از عناصر مديريتى، به انجام به موقع و صحيح آنها بستگى دارد. به عنوان مثال، همه مديران در سازمان ها و موسسه هاى مختلف با مواردى همچون، هدفمند بودن، برنامه ريزى و عمل كردن طبق زمان، نظارت و كنترل و غيره، مواجه هستند و اصولا بدون رعايت و اجراى دقيق اين موارد، مديران ناموفقى خواهند بود.

يكى از راه هاى اطمينان بخش براى مديران، ارزيابى از طريق مقايسه ى خويش با ساير مديران موفق مى باشد.

فردى كه مديريت توام با رهبرى را عهده دار است، بايد همواره به امر مهم و اصلاحى 'خود ارزيابى و خودسنجى' توجه و اعتقاد عملى داشته باشد.

گاهى خود در جايگاه ناظر و داورى كارشناس، رفتار مديريتى و عملكرد خويش را مورد ارزيابى قرار داده، به بهبود و اصلاح خويش برآيد.

همچنين از روش مقايسه خود با ديگران و از ديدگاه ديگران، خود را مورد ارزيابى قرار دهد.

در جامعه شناسى بحثى است، تحت عنوان 'خود آيينه اى' كه براى بيشتر روشن شدن موضوع به اختصار به آن اشاره مى شود.

خود آيينه اى

شخص چگونه به تصورى از خود دست مى يابد؟

او مفهوم 'خود' را طى فراگردى تدريجى و پيچيده كه در سراسر زندگى ادامه مى يابد، به دست مى اورد. اين مفهوم، تصورى است كه شخص فقط با يارى ديگران حاصل مى كند. حتى وقوف به اينكه كسى چاق است يا لاغر، بلند است يا كوتاه، ناشى از يك داورى مقايسه اى است و وابسته به اينكه انسان فرصت يابد خود را با ديگران مقايسه كند و به خود از ديدگاه ديگران بنگرد.

اگر توصيف شخص از خود به عنوان آدمى بلند قد يا كوتاه قد وابسته به مقايسه خود با ديگران و متاثر از نظر ديگران درباره ى او باشد، بايد اذعان كرد كه پندارى از صفات و حالت هاى ديگر خود كه توصيف آنها بسيار مشكل تر است، وابستگى بيشترى به انديشه ها، پندارها و انعكاس رفتارهاى ديگران خواهد داشت.

'كولى' كه اين جنبه ى 'كشف خود' را مورد تحليل قرار داده، فرا گرد آگاهى به ماهيت خود از طريق انعكاس رفتارهاى ديگران را 'خودآيينه اى' ناميده است. 'كولى' در فراگرد آگاهى به خود، سه عامل يا سه مرحله را موثر دانسته است:

1- تصور شخص از جلوه اى كه او نزد ديگران دارد.

2- تصور شخص از قضاوتى كه ديگران درباره ى جلوه ى او مى كنند.

3- عاطفه خصوصى خوش يا ناخوش شخصى- مثلا نخوت يا حقارت- نسبت به آن جلوه.

درست به همان طريق كه آيينه تصويرى از 'خود' جسمانى نشان مى دهد، ادراك انعكاس هاى رفتار ديگران، تصويرى از 'خود' اجتماعى را عيان مى سازد، مثلا در مى يابيم كه از برخى جهات آدم با استعدادى

هستيم و از جهات ديگر كم استعداد. چنين اطلاعى را از واكنش هاى افراد ديگر به دست مى آوريم. [علاقه بند على، جامعه شناسى آموزش و پرورش، ص 82.]

ادراك از خود

به همان اندازه كه نقش مدير ايجاب مى كند ادراك قابل ملاحظه اى از ديگران داشته باشد، بايد بداند كه خود را چگونه تصور مى كند.

دو نفر از پژوهشگران كه درباره ى مديران آموزشى يك استان مطالعه كرده اند، با استفاده همه جانبه از آزمون هاى روان شناسى، مديران را بر حسب طرز فكرى كه ديگران و خودشان از مدير دارند، در سه دسته طبقه بندى كرده اند، نتايج اين مطالعه نشان مى دهد كه مديران:

1- ارزش ها و عقايدى را قبول دارند كه ديگر افراد به طور مساوى و يا بيشتر آنها را قبول دارند.

2- عقايد خويش را رد مى كنند و عقيده اى را كه ديگران بيشتر قبول دارند، مى پذيرند.

3- آن دسته از ارزش ها و عقايد خويش را قبول دارند كه ديگران به ميزانى كمتر آنها را مى پذيرند.

اين دو محقق اظهار مى دارند، گروه اول از نوع مديران ايده آل هستند و مديران دسته دوم كم و بيش مطلوبند. ولى مديران دسته سوم مطلقا مطلوب نيستند. اين مطالعه نشان مى دهد كه مديران مختلف چگونه خويش را مى بينند و چگونه مفاهيم 'خود- ادراكى' را با ساير انواع ادراكات مرتبط مى كنند. اين ارتباط تحت بررسى قرار گرفت و براى

مديران حداقل از سه نقطه نظر حائز اهميت نشان داده شد:

1- صحت ادراك

2- حيطه ى ادراك

3- رفتار

صحت

همه ى مديران طبقات سه گانه فوق در ايجاد ادراكات صحيح، متفاوت بودند. گروههاى بالا به ترتيب انواع 1 و 2 و 3 تعيين شده اند. از لحاظ صحت ادراك، مديران نوع دوم در حد عالى، نوع سوم نادرست و نوع اول در بين آن دو قرار گرفتند. مديران نوع دوم و سوم به سبب نقص توانايى ادراك با مشكلات روبرو مى شوند. مديران طبقه دوم نيازمند صحت ادراك بيشترى هستند، چون خلاقيت ندارند و نمى توانند در وراى انگيزه اى كه مشاهده مى كنند گام بردارند، زيرا از صف ديگران خارجند. از آنجا كه آنان احساس مى كنند ديگران قبولشان ندارند، بنابراين پيوسته گزارش هاى ادراكى خويش را تغيير مى دهند، تا تاييد و تصديق اجتماعى كسب كنند.

حيطه

مديران نوع دوم زمانى كه بر موضوعات جداگانه تمركز حواس دارند، از امنيت ادراكى بيشترى برخوردارند. مديران نوع سوم قادر نيستند كه موضوع هاى مهم را ببينند، حتى اگر بر سازمان بخشيدن به حوادث و وقايع تمركز حواس نشان دهند. به سبب مشكلاتى كه آنها در مشاهده موضوعات دارند، ممكن است مساعى شان بى معنى باشد. مديران نوع اول، در مشاهده موضوع ها توانايى دارند و آن را در يك كل با معنى، سازمان مى بخشند. اين گروه تنها گروهى است كه توانايى شكل بخشيدن به ادراكات را دارد. در جاى ديگر اين دو محقق مى گويند:

'مديران نوع دوم، جنگل را به سبب وجود درختان نمى توانند ببينند. مديران نوع سوم درختان را به سبب وجود جنگل نمى توانند مشاهده كنند. ولى مديران نوع اول، قادرند هم درختان و هم جنگل را ببينند'.

رفتار

اين دو پژوهشگر توانايى ادراكى را با رفتار مديران نيز مورد مطالعه قرار دادند. آنها نتيجه گرفتند كه پاسخ مديران نوع اول به موقعيت ها، همان گونه است كه آنها را مشاهده مى كنند. در نتيجه بهترين روابط را با افراد دارند. مديران نوع دوم بر حسب ادراكاتشان رفتار مى كنند ولى رفتار خود را منطبق با نيازهايشان اصلاح مى كنند. مديران نوع سوم قادر نيستند امرى را بطور صحيح مشاهده كنند، بنابراين بر حسب ادراكات و تمايلات خويش رفتار مى كنند. [دانيل گيريفث، روابط انسانى در مديريت آموزشى، ترجمه دكتر خداداد بخشى، ص 74.]