اصل هم نيروزايى

حضرت على "ع" در حكمت يكصد و نود و هشت مى فرمايند:

فانه قل من تشبه بقوم الا اوشك ان يكون منهم [معاديخواه عبدالمجيد، خورشيد بى غروب نهج البلاغه، ص 444.]

'كم پيش مى آيد كسى خود را همسان قومى سازد و به آستانه ى يگانگى با آن قوم در نيايد.'

همه تلاش ها و تكاپوها و مشقت ها و شكنجه ها كه اميرالمومنين "ع" تحمل فرموده است، براى به فعليت رساندن استعدادها و سرمايه هاى عالى وجود انسان بود كه خداوند در درون آنان به وديعت نهاده است. او با كمال صراحت از پروردگار خود شنيد كه فرموده است:

... و من احياها فكانما احيا الناس جميعا "مائده آيه 32"

'و هر كس يك نفس انسانى را احياء كند، چنان است كه همه ى انسان ها را احياء نموده است.'

او از پيامبر اعظم صلى الله عليه و سلم شنيده بود كه:

يا على لئن هدى الله بك رجلا خير مما طلعت الشمس عليه و غرب.

'اى على، اگر خداوند به وسيله ى تو مردى را هدايت كند، بهتر از همه ى آن چيزها است كه خورشيد بر آن طلوع و غروب مى كند.' او مى دانست كه اگر يك انسان در اين زندگانى بتواند استعدادها و سرمايه هاى مثبت الهى خود را به فعليت برساند، در حقيقت به مقام خليفه اللهى رسيده است كه قطعا، هم به هدف اعلاى حيات خود مى رسد و هم در تحقق هدف جهان هستى شركت مى ورزد. [جعفرى محمد تقى، ترجمه و تفسير نهج البلاغه، جلد 23، ص 274.]

هم نيروزايى

طبع ما انسان ها معمولا رقابت جو است. چنين تصور مى شود كه شخص فقط هنگامى برنده مى شود كه رقيبش ببازد. اصل هم نيروزايى يعنى مفهومى كه در اصل به وسيله 'روث بنديكت' به كار رفته است، نظر فوق را رد مى كند، اين اصل مى گويد كه هر دو طرف مى توانند برنده شوند، علايق و توانايى هاى انسانى را مى توان با هم جمع كرد و فزونى داد. يعنى اگر مديريت و كاركنان همكارى كنند هر دو وضع بهترى خواهند داشت. اگر رئيس به پيشرفت معاونش واقعا علاقه مند باشد رهنمودها و فرصت هاى لازم را به او بدهد، هر دو نفع مى برند و فرايند سازمان به طور كلى سود مى برد. اين، اصل هم نيروزايى است. [انديشه هاى بزرگ در مديريت، ترجمه ى دكتر مهدى ايران نژاد پاريزى، ص 81.]

اميرمومنان حضرت على "ع" در سراسر زندگى پر بركت اما پر مشقت خويش الگوى بشريت بودند و هستند و در بيان اين اصل به همسان سازى و هم نيروزايى تاكيد فرمودند كه بايد همواره مورد توجه همه انسان ها بخصوص مديرانى باشد كه مى توانند هم نيروزايى نمايند.

به تجربه ثابت شده است مديرانى كه موجبات رشد كاركنان خود را در زمينه هاى فرهنگى، علمى و تخصصى و كسب همه دانش هاى لازم، فراهم مى كنند در واقع باعث افزايش سطح معلومات تخصصى و حرفه اى خود نيز شده اند. وقتى چنين جوى در سازمان ها ايجاد شود، رئيس و مرئوس و همه افراد نسبت به هم اهرم پيشرفت و بازسازى اطلاعات و نوسازى خواهند شد. كه اين مهم خلاقيت و نوآورى را ايجاد و تقويت مى كند.

نظريه همسازى

'وايت بك' و 'كريس آرگيريس' درباره ى رابطه متقابل فرد و سازمان نظريه پردازى كرده اند. فرض اساسى چهار چوب نظرى آنها، اين است كه ميان نيازهاى شخصيت بالغ و الزامات سازمان رسمى، عدم تجانس و ناسازگارى اساسى و اجتناب ناپذيرى وجود دارد. به عقيده ى 'آرگيريس'، رشد و بلوغ شخصيت فرد معمولا طى فراگردى از حالت انفعال دوره طفوليت به فعاليت دوره بزرگسالى، از وابستگى به ديگران به استقلال نسبى، از توانايى رفتار به چند طريق به توانايى رفتار به طرق متفاوت، از علايق سطحى به علايق عميق تر، از زيردست و تابع بودن به دستيابى به موقعيتى برابر با ديگران يا برتر، و از ناآگاهى از 'خود' به آگاهى و كنترل بر 'خود' صورت مى گيرد. ولى سازمان رسمى، شخصيت بالغ را در محيطى به كار مى گمارد كه كمتر نظارتى بر محيط خود دارد، او را به انفعالى مى خواند تا فعاليت و ابتكار غالبا او را مجبور مى كند كه مقامى زيردست و تابع بر عهده گيرد، او را وادار مى سازد به مديران و سرپرستان متكى شود، انعطاف پذيرى شخصيتى اندكى براى او قائل مى شود، و فقط يك يا چند توانايى ناچيز او را به كار مى گيرد و مورد تاكيد قرار مى دهد. اگر اين تحليل صحيح باشد، همان طور كه 'آرگيريس' اشاره مى كند، عدم تجانس و ناسازگارى، در شرايط زير افزايش مى يابد:

1- بالا رفتن رشد حرفه اى كاركنان،

2- منطقى تر شدن ساختار رسمى به منظور افزايش اثر بخشى،

3- پايين بودن مقام فرد در سلسله مراتب سازمانى،

4- ماشينى و مكانيكى شدن فزاينده شغل فرد.

وقتى كه فردى به سازمانى مى پيوندد، سازمان مى كوشد او را با الگوها و معيارهاى خود شكل دهد و فرد نيز متقابلا مى كوشد با اعمال الگوى شخصيتى خود بر سازمان اثر بگذارد. فراگرد اول را 'سازمانى كردن فرد' و فراگرد دوم را 'شخصى كردن نقش سازمانى' مى نامند. طى اين دو فرا گرد، سازمان، تا اندازه اى فرد را باز سازى مى كند و فرد بر نقش سازمانى خود تاثير مى گذارد. از اين تحليل مى توان استنباط كرد كه بسيارى از مسايل سازمان و مديريت بر اثر اصطكاك ميان دو فرا گرد فوق به وجود مى آيند يا به گفته ى 'آرگيريس'، بر اثر عدم تجانس و ناسازگارى اساسى ميان طبيعت بالغ و رشد يابند. افراد و سازمان هاى رسمى معقول كه هر يك درصدد نيل به هدف ها و خواست هاى خود است.

اين ناسازگارى چگونه حل مى شود تا سازمان به كار و هدف هاى خود بپردازد؟

به عقيده ى 'بك' از طريق فرا گرد سازش و امتزاج فرد و سازمان، با علم به اينكه فرد و سازمان، هر دو درصدد تحقق خواست خويشند، راه حل موثر آن است كه اين دو به طريقى سازش پيدا كنند تا هر دو همزمان به تحقق هدف هاى خود نايل شوند. استفاده فرد از سازمان براى تحقق نيازهايش و همزمان با آن، استفاده سازمان از افراد براى نيل به هدف هايش، فرا گرد سازش عنوان گرفته است. مفهوم سازش به حالت مطلوبى اشاره مى كند كه هر دو طرف به بالاترين درجه رضايت دست مى يابند و از اين رو، چنين استنباط مى شود كه هدف ها و خواست هاى فرد و سازمان درهم مى آميزند و از يكديگر غير قابل تشخيص مى گردند. [علاقه بند على، مبانى و اصول مديريت آموزشى، ص 92 و 93.]

مديران بايد در امر خطير مديريت و رهبرى با توجه به فرمايشات حضرت على "ع" كه فرمودند:

'كم پيش مى آيد كسى خود را همسان قومى سازد و به آستانه ى يگانگى با آن قوم در نيايد' و همچنين مطالب مربوط به هم نيروزايى و همسازى، موضوع تاثير و تاثر و ايجاد فرهنگ رقابت، نه خسارت و تخريب و فراهم كردن بستر مناسب براى انتقال تجربيات و دانش ها و اطلاعات لازم را با عمل و شروع از خود آغاز نمايند.

اگر در بين مدير و كاركنان يك سازمان، اين يك فرهنگ كه 'و هر كس يك نفس انسانى را احياء كند، چنان است كه همه انسان ها را احياء نموده است' حاكم باشد، 'هم نيروزايى' موجب به فعليت رساندن استعدادهاى عالى انسانى خواهد شد.

اصل انتقاد پذيرى

حضرت على "ع" در بخشى از فرمان معروف خود به مالك اشتر مى فرمايند:

ثم ليكن آثرهم عندك اقولهم بمر الحق لك [شهيدى سيد جعفر، ترجمه ى نهج البلاغه، ص 328.]

'... و آنكس را بر ديگران بگزين كه سخن تلخ حق را به تو بيشتر گويد.'

اگر يكى از كارمندان و يا معاونين مدير از عملكرد يا رفتار مديريتى او انتقاد كرد و اين انتقاد وارد بود از اين سخن تلخ حق نبايد ناراحت شده و عكس العمل منفى داشته باشد، بلكه زمينه اى را فراهم سازد تا افراد جرات انتقاد داشته باشند. اگر انتقاد افراد صحيح باشد موجب تذكر و يادآورى براى مدير است و از نظرات و نصايح همكارانش بهره بردارى مى كند كه در اين صورت قابل تقدير است و مدير بايد اظهار خوشحالى كند. اگر براى انتقادكننده امرى مشتبه شده و سوء تفاهمى پيش آمده باشد در صورت وجود داشتن زمينه ى انتقاد، مطرح مى شود و مدير مطلع مى گردد كه در اين حالت با توضيحات وى موضوع منتفى مى گردد.

با توجه به فرمايشات حضرت على "ع"، مديران نه تنها نبايد از افراد منتقد آزرده شوند، بلكه بايد در انتخاب چنين افرادى تاكيد و اصرار داشته باشند. در اين صورت مدير فردى انتقاد پذير خواهد بود كه اين مهم لازمه ى اصلاح و بهبود امور مى باشد. اگر مدير جوى را ايجاد كند كه كسى مايل به انتقاد و بيان مشكلات و ضعف هاى مديريتى سازمان يا دستگاهى كه در آن شاغل است، نباشد كم كم زمينه هاى چاپلوسى و تملق فراهم خواهد شد.

اميرمومنان مولاى متقيان حضرت على "ع" در بخشى ديگر از نامه خويش به مالك اشتر مى فرمايند:

ثم احتمل الخرق منهم و العى و نح عنهم الضيق و الانف. [سيماى كارگزاران در نهج البلاغه، ص 44.]

'بنابراين، درشتى، بد زبانى و لكنت آنان را تحمل كن و تنگ خلقى و غرور را از خود دور ساز.'

معمولا اگر مدير با صبر و حوصله و متانت و سعه صدر با افرادى كه احيانا انتقادهاى نابجا مى كنند و در هر امرى شروع به انتقاد مى نمايند، برخورد نمايد به مرور زمان، عملا به آن ها آموخته است كه چگونه بايد انتقاد كرد.

حضرت على "ع" در بخشى از خطبه يكصد و بيست و يك مى فرمايند:

و اقبلوا النصيحه ممن اهداها اليهم و اعقلوها على انفسكم. [امامى محمد جعفر و آشتيانى محمد رضا، ترجمه گويا و شرح فشرده نهج البلاغه، ص 90.]

'... كسى كه به شما نصيحت را هديه كند، آن را بپذيريد و قبول كنيد و آن را در درون وجود خود نگهدارى نماييد.'

برخى فوايد انتقاد پذيرى:

1- تقويت سعه صدر در مدير و ديگران،

2- متمايز شدن انتقاد با اشكال تراشى،

3- ايجاد جو سازمانى مطلوب،

4- مشاركت بيشتر افراد در تصميم گيرى ها،

5- ارايه راهكارهاى بهتر،

6- اتخاذ تصميم صحيح تر،

7- انگيزه اجراى بهتر طرح ها و برنامه ها در افراد،

8- ايجاد موقعيت هاى رقابت آميز در افراد،

9- تقويت و افزايش خلاقيت و نوآورى در افراد،

10- ايجاد پويايى گروهى،

11- حذف تملق و چاپلوسى،

12- تقويت اعتماد بنفس در افراد،

13- ايجاد همدلى و اتحاد،

14- افزايش بهره ورى،

15- ابهام زدايى و روشنگرى،

16- كمال و ثبات و استوارى داشتن،

17- جلب اعتماد و قابل اطمينان بودن،

18- در رفع مشكلات كوشا بودن،

19- پندگيرى از اشتباهات گذشته،

20- تقويت حس پذيرش مسئوليت.

اصل امانت دارى

حضرت على "ع" در نامه چهل و يك خطاب به يكى از عاملانش مطالبى را مى فرمايند كه توجه شديد ايشان به اين اصل را روشن مى كند:

اما بعد فانى كنت اشركتك فى امانتى. [شهيدى سيد جعفر، ترجمه ى نهج البلاغه، ص 313.]

'من تو را در امانت شريك خود داشتم و از هر كس به خويش نزديكتر پنداشتم و هيچ يك از خاندانم براى يارى و مددكارى ام چون تو مورد اعتماد نبود و امانتدار من نمى نمود.'

همچنين حضرت امير "ع" در نامه ى پنج خطاب به 'اشعث بن قيس'، فرماندار آذربايجان، مى فرمايند:

... و ان عملك لئس لك بطعمه و لكنه فى غنقك امانه. [اسرار مصطفى، دانستنى هاى نهج البلاغه، ص 128.]

'... فرماندارى براى تو وسيله آب و نان نيست بلكه امانتى است در گردن تو.'

مولاى متقيان على "ع" در قسمت ديگرى از نامه معروف پنجاه و سه خطاب به مالك اشتر مى فرمايند:

فان تعاهدك فى السر لامورهم حدوه لهم على استعمال الامانه. [شهيدى سيد جعفر، ترجمه ى نهج البلاغه، ص 333.]

'مراقبت نهايى تو در كارهاشان "افراد زير مجموعه" وادار كننده ى آنهاست به رعايت امانت.'

اين فرمان را حضرت از اين جهت مى دهند كه مبادا اصل امانت دارى مورد غفلت قرار گرفته و خدشه اى در آن وارد شود.

مديريت و مسئوليت امانت الهى است كه نبايد به سادگى واگذار كرد يا پذيرفت.

يكى از ياران پيامبر "ص" به محضر رسول خدا "ص" آمد و عرض كرد: آيا مرا عهده دار يكى از پست هاى مهم نمى كنى؟

پيامبر "ص" به او جواب منفى داد، و آن جواب را چنين تبيين فرمود:

'تو شخص ضعيفى هستى و اين پست ها امانت است- و امانت الهى سنگين است- و كوتاهى در امانت در روز قيامت مايه ى رسوايى و پشيمانى مى گردد، مگر كسى كه آن را به حق بگيرد و وظيفه ى خود را درباره ى آن ادا كند.'

مسئوليت ها و پست هاى كشور اسلامى، مطابق سخن فوق، امانت هستند كه در دست افراد قرار مى گيرند، بنابراين اهميت بسيار دارند و بايد براى حفظ امانت حداكثر كوشش را نمود، به همين دليل آنها كه به عللى در مديريت ضعيف هستند نبايد عهده دار پست هاى حساس شوند و مسئولين رده هاى بالا حتما بايد در انتخاب مدير، به شايستگى افراد براى مديريت، توجه كافى كنند، مديرى انتخاب كنند كه بتواند حق آن را ادا كند و وظيفه ى خود را بخوبى انجام دهد و گرنه آنها نيز به سهم خود به امانت خيانت نموده اند. خيانتى كه موجب پشيمانى و رسوايى آخرت خواهد شد. [محمدى اشتهاردى محمد، چهل حديث در اهميت رهبرى، مديريت و فرماندهى، ص 62.]

انيشتين مى نويسد:

'فرمان اخلاقى گرانبهاترين امانتى است كه به بشر سپرده شده است. و بر اين مى افزايد كه در محروميت و به سختى زيستن و قربانى دادن از لوازم حتمى بزرگداشت فرمان اخلاقى نيست. اطاعت از فرمان اخلاقى به سادگى عبارت از گذشت شخصى از لذت هاى زندگى نيست، بلكه بيشتر در اين است كه چنين اطاعتى را در جهت بهتر شدن زندگانى ديگران از خود نمايان كند.' [آنتونينا والنتين، رنجهاى آلبرت انيشتين، ص 185.]

با توجه به اينكه هر سازمانى اعم از آموزشى، فرهنگى، علمى، خدماتى و غيره به خاطر رفع نيازهاى جامعه ايجاد شده است، وظيفه اصلى مدير در هر سازمانى اين است كه تمام تلاش و مساعى خود را در راستاى آن بخش از نيازهاى مردم و جامعه كه در حيطه ى مديريت اوست، بكار بندد، چرا كه او امانت دارى است.

مديريت امانت است.

مسند مديريت از ديدگاه اسلامى امانتى است كه به مدير سپرده مى شود و او بايد از اين مقام كه به عنوان امانت در دست دارد، بشدت مراقبت نمايد و امانت را بر طبق معيارهايش، امانت دار باشد.

... ان الله يامركم ان تودوا الامانات الى اهلها "سوره ى نساء آيه 58".

'... همانا خداوند شما را فرمان مى دهد كه امانت ها را به صاحبانش بازگردانيد.'

هر چند امانت در اين آيه به معنى عام كلمه، همه انواع امانت ها را شامل مى شود، ولى در روايتى از امام صادق "ع" امانت به امامت كه مديريتى كامل و شامل مى باشد تفسير شده است:

امر الله الامام ان يودى الامانه الى الامام الذى بعده "الميزان، ج 4 ص 410"

'خداوند امام قبل را فرمان داده است تا امامت را كه همان امانت و مديريت جامعه اسلامى باشد، به امام بعد از خود تسليم كند'. در اين كه مديريت از ديدگاه اسلامى امانت است و مدير امانت دار خدا و مردم، مولاى متقيان على "ع" در نامه اى كه به نماينده و فرماندار خود در آذربايجان، به نام 'اشعث بن قيس' مى نويسد، چنين مى فرمايد:

و ان عملك ليس لك بطعمه و لكنه فى عنقك امانه و... "نهج البلاغه نامه 5"

'مديريت و حكمروايى براى تو طعمه نيست ولى آن مسئوليت در گردن تو امانت است و كسى كه از تو بالاتر است از تو خواسته كه نگهبان آن باشى و وظيفه ندارى كه در كار مردم به ميل و خواسته ى شخصى خود عمل كنى و يا بدون ملاك معتبر و فرمان قانونى، به كار بزرگى دست بزنى، و اموالى كه دست تو است از آن خداوند مى باشد و تو خزانه دار هستى تا آن را به من بسپارى و اميدوارم كه براى تو بدترين فرمانرواها نباشم والسلام'.

چون از ديدگاه اسلام مديريت ها و پست ها امانت است بايد به دست كسانى سپرده شوند كه امانت دار باشند و لذا در واگذارى مناصب حساس مديريت، معيارها و شرايطى بايد كه از مهمترين آن شرايط امانت دارى است. [تقوى دامغانى، سيد رضا، نگرشى بر مديريت اسلامى، ص 36.]

اصل خود باورى و اعتماد بنفس

حضرت على "ع" در حكمت دويست و هفتاد و چهار چنين مى فرمايند:

لا تجعلوا علمكم جهلا و يقينكم شكا اذا علمتم فاعملوا و اذا تيقنتم فاقدموا . [شهيدى سيد جعفر، ترجمه ى نهج البلاغه، ص 412.]

'دانش خود را نادانى ميانگاريد و يقين خويش را گمان مپنداريد و چون دانستيد دست به كار آريد و چون تعيين كرديد پاى پيش گذاريد'.

مديريت كه از صفت سازنده و امتياز ارزنده ى 'اعتماد به نفس' برخوردار باشد، بار مشكلات حوزه ى مديريت را به راحتى بر دوش پر توان جان مى گذارد و آن را از پيچ و خم مشكلات عبور داده و عاقبت به نحو شايسته اى به سر منزل مقصود مى رساند. در همين جا لازم است، به بخشى از بركات و ثمرات اعتماد به نفس، فهرست گونه اشاره شود تا اهميت و عظمت آن، در به دست آوردن موفقيت در مسند مديريت هر چه بهتر روشن گردد.

از ويژگى ها و ثمرات اعتماد بنفس اين است كه:

1- ركود و جمود فكرى را از بين برده و موجبات شكوفايى افكار را فراهم مى سازد.

2- عقده هاى خطرناك خود كم بينى را كه در نتيجه به تقليدهاى كوركورانه و رفتارهاى ميمون صفتانه مى انجامد، ريشه كن مى كند و روحيه ى استقلال را در عمق جان انسان، زنده مى سازد و شخص را از پوچى گرايى و بى وزنى دور نگه مى دارد.

3- نه تنها از اضمحلال شخصيت انسان جلوگيرى مى كند، بلكه رشد شخصيت و نگهبانى آن را نيز بر عهده مى گيرد.

4- اضطراب و تزلزل در تصميم گيرى را از بين مى برد و قاطعيت و عزم راسخ را در فضاى انديشه ها مى گستراند.

5- ريشه ى طمع و چشمداشت به امكانات ديگران را در نهان انسان مى سوزاند و او را از فضاى ذلت و زبونى دور نموده و سرانجام به محيط معطر آزادگى و آزادى وارد مى شود.

آن مديرى كه در سايه ى پر بركت 'اعتماد به نفس' به اين همه امتيازات ملكوتى و صفات جبروتى دست يابد، دستش 'يد بيضا' و قلمش 'ثعبان مبين' موسوى و نفسش دم حياتبخش عيسوى خواهد بود و در درون هر تشكيلات و سازمانى كه قدم زند، قدمش خير مقدم و قلمش گوياى 'خير الكلام' مى باشد و طبعا به موفقيت و پيروزى مطلوب خواهد رسيد. [تقوى دامغانى، سيد رضا، نگرشى بر مديريت اسلامى، ص 164.]

خود پندارى

اين عامل به دو سئوال اساسى در مورد فرد جواب مى دهد: 'من كه هستم و من چه هستم؟' بنابراين، اين عامل ادراك فرد از خود را نمايان مى سازد. متاسفانه، جنبه ى سومى براى مفهوم خود وجود دارد، جنبه اى كه صرفا توصيفى نيست و طبيعتى ارزيابى كننده دارد.

همين وظيفه ى ارزيابى كنندگى است كه احساس از با ارزش يا بى ارزش بودن، موفق يا ناموفق بودن و نگرشى از توانستن يا نتوانستن براى فرد به وجود مى آورد. اين مطلب بايد مورد توجه مديران قرار گيرد، زيرا تحقيقات نشان داده است كه معمولا همبستگى مستقيمى بين نگرش نسبت به خود و عملكرد وجود دارد. اين مطلب بدين معنى است كه اگر فردى احساس كند كه آدم شكست خورده اى است، احتمالا همانند كسى كه شكست خورده است، عمل خواهد كرد. به هر حال، اگر خود پندارى مثبت باشد، به احتمال زياد هم براى خود او و هم براى سازمان مفيد خواهد بود. از آنجا كه همبستگى مستقيمى بين خود پندارى و عملكرد وجود دارد، تغيير خود پندارى فرد كار مشكلى است. از آن جهت كه اين خود پندارى به طور مستمر در حال تقويت است، شكل زير مثالى نوشتارى از چرخه ى خود شكست دهى است كه با خود پندارى منفى آغاز مى شود.

براى تغيير دادن خود پندارى ضعيف يا منفى دو رويكرد وجود دارد: اولين روش تحليل روانى يا بازگشت به اصل مشكل است كه بر پويايى هاى روانى- كه در شكل گيرى خود پندارى دخالت دارند- متمركز مى شود. معمولا اين فن فراسوى مهارت بيشتر مديران قرار دارد.

رويكرد ديگر كه براى استفاده در بيشتر موقعيت هاى مديريتى مناسب تر به نظر مى رسد، شكلى از اصلاح رفتار است.

مديران با استفاده از روش اصلاح رفتار، نه تنها دلايل رفتار، بلكه ترجيحا بر خود رفتار متمركز مى شوند. آنچه مورد نظر است، اين است كه محيطى بوجود آورده شود كه فرد بتواند به جاى شكست، موفقيت را تجربه كند. بدين طريق، تحقق و انجام دادن اين رسالت كه به طور مستمر مفهوم خود بى كفايتى را تقويت مى كند، در هم شكسته مى شود.

عامل ديگرى كه مفهوم خود را در بر مى گيرد و كارورزان مديريت بايد از آن آگاه باشند اين است: كه او نمى خواهد از آن سطح پايين بيايد و براى حفظ اين خود پندارى حياتى از انواع عملكردهاى دفاعى استفاده مى كند. فردى با خود پندارى ضعيف را در محيطى قرار دهيد كه بتواند موفقيت را تجربه كند، جايى كه او بتواند خود پندارى اش را ارتقاء دهد، به احتمال قوى به روشى مثبت پاسخ خواهد داد. همان فرد را در مشكلى قرار دهيد كه دايما شكست بخورد يا همه عوامل ديگر در جهت مخالف خود پندارى او باشد، به احتمال بسيار زياد از تعهدات و وابستگى هاى عاطفى خود نسبت به كار و سازمان عدول خواهد كرد و توانايى خود را در مجارى ديگر و گاه بر خلاف مصالح سازمان به كار خواهد انداخت.

نظريه كارل راجرز درباره خود پنداره

كمك مهم 'راجرز' به نظريه بشر دوستانه، پيشنهاد مفهوم 'خود پنداره' است. مفهوم 'خود پنداره' بيانگر افكار و نظرگاه هايى است كه همه ى ما درباره ى خودمان داريم.

'راجرز' معتقد است كه ما از نظر فطرى براى پرورش 'خود پنداره ى مثبت' و درك استعداد بالقوه خود برانگيخته مى شويم، اما راه خود پنداره مثبت پر از موانعى است كه از پيشرفت ما جلوگيرى مى كنند. يكى از تجارب اوليه كه اغلب ما را از پرورش خود پنداره باز مى دارد، محبت مشروط است. محبت مشروط مربوط به اين است كه ما به طرز قابل قبول عمل كنيم. بجاى اينكه 'به خاطر آنكه هستيم يا آنچه معتقديم'، مورد محبت قرار بگيريم، 'به خاطر آنچه انجام مى دهيم به ما محبت كنند'.

طبق نظريه ى 'راجرز'، اين نوع محبت، اغلب سبب به وجود آمدن 'خود انگاره ى منفى' مى شود.

وقتى والدين يا افراد ديگرى كه در زندگى ما موثرند، روى اهميت نيل به هدف هاى مهم يا عمل كردن به نحوى كه تجويز شده تاكيد دارند، ما قبل از اينكه بتوانيم به طور مثبت درباره ى خود فكر كنيم، تصورات يا اعتقادات غير واقعى را رشد مى دهيم. طبق نظريه 'راجرز' اگر ما بايد بتوانيم درباره ى خودمان به طور مثبت فكر كنيم، نياز به احساس با ارزش بودن داريم كه مشروط به رفتار خاصى نيست. همه ى ما در زندگى اشتباه مى كنيم و گاهى اوقات با عدم موفقيت مواجه مى شويم، ما با برخورد با اين واقعيت، اغلب احساس با ارزش بودن مشروط را در خود پرورش مى دهيم.

مثلا وقتى من موفق مى شوم يا وقتى به طرز خاصى عمل مى كنم، ارزنده هستم، اما وقتى موفق نمى شوم يا به طرز خاصى عمل نمى كنم، ارزنده نيستم، احساس با ارزش بودن مشروط، سرانجام منجر به 'خود پنداره منفى' مى شود.

بر عكس محبت غير مشروط منجر به 'احساس حرمت نفس مثبت' مى شود. چون محبت مربوط به عمل كردن به نحوه هاى تجويز شده نيست، اگر گاهى اوقات، فرد با شكست مواجه شود، يا اشتباه كند، چندان مهم نيست، زيرا طبق نظريه ى 'راجرز'، وقتى اشتباهات و شكست ها مستقيما ارتباطى با احساس با ارزش بودن نداشته باشند، مى توانيم آن ها را به عنوان قسمتى از فرايند بالندگى يا پسخورانده پيشرفت خود- در آينده- در نظر بگيريم.